Alan Boehme’in de her CIO gibi klasik bir iş istikrarı ve başarı planı vardı...

Ta ki California karayolunda ilerlerken geçirdiği o bir saniyelik ana kadar...

Geçtiğimiz Şubat’ın 2’sinde, saat 5:15 p.m’de, Juniper Networks’ün başkan yardımcısı ve CIO’su 47 yaşındaki Alan Boehme, ofisinden çıktı ve siyah 2004 Infiniti G-35’ine bindi. Firmasının park alanından çıktı ve Half Moon’daki evine gitmek üzere 90 dakikalık yolculuğuna başladı; burası Kuzey Kaliforniya’nın San Mateo County’sinde bulunan bir sahil kasabası. Boehme’nin işi gayet iyi gidiyordu. Ekim ayında 2.5 milyar dolarlık network firmasının IT altyapısını yeniden inşa ederek gelecekteki büyümesi için sağlam bir temel oluşturmuştu. Boehme Kaliforniya’daki 280 no’lu otobandan 92 no’lu otobana girdi; burası evine 10 dakika mesafedeki iki şeritli bir yol. Birkaç saniye sonra Boehme’nin şeridindeki sarhoş bir sürücü ona kafadan çarptı.

“Önümdeki kişi yolun kenarına kaçtı çünkü karşıdan gelen adamı görebilmişti,” diyor Boehme. “Hatırladığınız ilk şey direkt karşınızdan size doğru gelen farlar. Kafa kafaya çarpıştık. Karım ve çocuğumun kocasını, babasını kaybedeceklerini düşündüğümü hatırlıyorum.” Kaybetmediler. Ancak sonuç iyi değildi.

“Yüzümden kanın aktığını hissettim; panik ve şok halindeydim” diyor Boehme. “Nasıl olduysa emniyet kemerimi ve sonrasında kapıyı açabilmiştim. Arabadan çıktım ve ‘Yardım edin, yardım edin’ diye bağırmaya başladım.”

Kazaya tanık olan bir kişi Boehme’nin yolun kenarına çıkmasına yardım etti. Burnundaki atardamarlardan biri zarar görmüştü ve aşırı kan kaybediyordu. “Yüzümdeki kemikler kırılmış, burnum yamulmuş ve kırılmıştı,” diye konuşuyor. “Kafatasım ezildi ve alt tarafında kırık var. Daha sonra dizim de dahil olmak üzere vücudumun sol tarafında bir dizi yaralanmalar olduğunu gördük; yırtılmış bağlar, ezilen diz kapağı, kırık bir parmak ve emniyet kemerinin neden olduğu omuzdaki kas yırtıkları.”

Boehme yolun kenarında yatarken acil durum sağlık ekipleri sarhoş sürücüye yönelmişti; karnından aldığı yaraların Boehme’nin yaralarına oranla daha hayati olduğunu düşünmüşlerdi. “Hayatımı kaybetmeme neden olacağını düşündüğüm bu insana çok kızmıştım ve onlar bu adamı kurtarmak için seferber olmuşlardı,” diye anımsıyor. Soğuk ve terk edilmiş hisseden Boehme orada duran bir adama BlackBerry’sini almasını söylemiş. Karısı Alisa’yı aradı; telefondan 20 dakika sonra 11 yaşındaki oğlu David’le birlikte kaza mahalline geldiler. Vardıklarında Boehme’yi yol kenarında yatarken buldular ve o halen hastaneye götürülmeyi bekliyordu.

O gecenin geç saatlerinde, Satandford Medical Center’da, doktorlar Boehme’nin beyninde bir sıvı sızıntısının olduğuna karar verdiler. Yüzünü diktiler, her iki koluna da serum bağladılar. Ağrı kesiciler işlerini yaptıklarında Boehme uykuya daldı. Cumartesi sabahı uyandığında hemen yanında BlackBerry’sini buldu.

“Onu karım mı aldı yoksa üzerime mi koydular bilmiyorum” diyor Boehme, “ama Danny Moquin’e (IT operasyonları ve altyapısında onun başkan yardımcısı) mail attı: Araba kazası geçirdim. İşleri devralman gerekiyor.”

Yedekleme planlamasının önemi
Bir işletmedeki önemli bir oyuncu devreden çıktığında ne olur? Kim devreye girer? Bir kişi değiştiğinde operasyonlar üzerinde ne gibi etkiler olur? Her ne kadar çoğu işletme aksama (istifa, kovulma, emeklilik, hastalık, yaralanma ya da ölümden kaynaklanan) sonrasında neler yapılacağını gösteren organizasyon şemalarına sahip olsa da bunlar genellikle ham yapıdadır ve İK’nın tozlu raflarında yaşar. Ve genelde yedekleme planlaması felaket kurtarma ve iş sürekliliğinin kategorileri altına düştüğünden, sıklıkla kasırga, deprem ve terörist saldırılar gibi daha dikkat çekici olaylara yönelik hazırlığa göre daha az dikkat çeker; her ne kadar bu felaketlerin gerçekleşme olasılığı bir araba kazasına oranla çok daha düşük olsa da.

Temel afetler için planlama yapmak aynı zamanda bilgi sistemlerini ve onlar içerisinde bulunan özel verileri korumaya almak anlamına gelir; ve bunları yöneten insanlar çok nadiren zaman sıkıntısı yaşar. “Eski bir soru şöyle der, ‘Birisine otobüs çarparsa ne olacak’. Evet, şu anda bunun cevabını biliyoruz,” diyor, Boehme’nin iki buçuk ay süren tedavisi süresince işleri devralan Moquin.

İşletmeler genellikle C-seviyesi yöneticilerine ve onların astlarının ötesine erişen yedekleme planlamalarından yoksunlar. Aberdeen Research’ün bir raporuna göre, ankete katılan firmaların yüzde 82’si idarecilerine yönelik bir yedekleme planlamasına sahip olduklarını ifade ettiler.

Bunlardan sadece yüzde 17’si alt seviyedeki çalışanları için bu planlamayı yaparken, yine sadece yüzde 12’si IT ekipleri için planlama yapmış durumdalar. Bu durum, kafa noktalarda yaşanan bir karışıklık sonrasında az görülen (ve genellikle daha genç) çalışanların yönetici rolüne soyunmasını getiriyor; genellikle yeterli eğitim ya da hazırlık olmaksızın.

“En ideali, C-seviyesi ve altındakilerle başlar ancak sadece yönetim seviyesinde kalamaz,” diyor Forrester Research analistlerinden Sam Bright. “Teknik tarafta bazı anahtar insanlar var ve eğer firma onları kaybedecek olursa, performans üzerinde çok büyük bir etkisi olabilir.”

Bugün, 92 no’lu otobanda yaşanan çarpışma sonrasında, Boehme ve onu altındakiler biliyor ki bir organizasyonun büyüklüğü, ya da süreçlerini ne kadar güçlü ve iyi düşünmüş olursa olsun, bireylerin önemli olduğunu biliyorlar.

“Şu açıkça belli ki iyi yürütülen bir işletme tek bir liderden ibaret değil,” diyor Boehme. “Ama buna rağmen, bir kişinin yaptığı söylenmemiş şeyler, ya da süreç içerisinde yer almayan bir kişinin yaptığı katkılar neler? Bunlar ölçülmesi zor ve planlanması güç şeyler.”

Kaza öncesi plan
Kazanın gerçekleştiği yılın öncesinde, Boehme ve onun altındakiler yedekleme planlaması üzerine konuşmalar gerçekleştirmişlerdi. Tablolar üzerinde yatan bir planları vardı. Standart bir organizasyon şemasına benzeyen doküman IT departmanında duruyordu. Bu doküman Juniper’in C-seviyesi yöneticileri, IT yönetim ekibini ve onların altındakileri kapsıyordu; daha fazlasını değil. Bu türden bir yedekleme planı önde gelen Amerikan firmalarının çoğunda benzerdi; Aberdeen’in anketine göre yüzde 62’si aynı metodu kullanıyordu.

Juniper’ın İK’sı sistemlerinde öz geçmişleri de saklıyordu, ancak Boehme “Sadece tek bir butona basarak ihtiyacınız olanı bulamıyordunuz,” diye konuşuyor.

Juniper’ın daha ileri gidememesinin nedeni tembellik değildi; Boehme sebebin zaman baskısı olduğunu belirtiyor. Bir buçuk yıllık CIO’luğu sırasında Boehme Juniper’in operasyonlarını, Asya, Avrupa ve Amerika’daki altyapısını (her biri kendi ağ ve sistemlerine sahip) yeniden inşa etti; ve tümünü tek bir şemsiye altına topladı. Boehme’ye göre bu sadece teknolojiyle ilgili değildi; bu yönetimsel bir mücadeleydi. 2005’te göreve başladıktan sonra altındakiler entegrasyona kayıtsızdı.

“Mücadele zordur,” diyor Boehme. “Bazı insanlar organizasyonda kendi kendilerini seçmişler. IT organizasyonundaki lider ekibin, astlarımın, biri hariç tamamını değiştirdim.”

Boehme’nin 300 IT çalışanından ve tedarikçilerden bazıları bir sürü değişikliği adapte ettiğinden, onun için resmi bir yedekleme planı üzerine odaklanmak zordu; en azından o yeni rolleri kavramlaştırdı ve bir dizi yeni komutları tesis etti. “Yeniden inşa yoluna yöneldiğimizde, iş merdivenlerini standartlaştırma yoluna gitmeye başladık,” diye konuşuyor. “İşin bir kısmını tamamladık ama (araba kazasını olduğu zamanlarda) bu henüz ilerleyen bir çalışmaydı.”

Geri döndüğünden beri Boehme, Oracle’ın PeopleSoft yazılımını kuruyor; bu yazılım yüksek öncelikli olarak yedekleme planlaması için çalışan verilerini kaydediyor. Bununla birlikte, Juniper çalışanlarının yetenekleri ve iş geçmişleri hakkında yeterince bilgiyi toplayana dek onu tamamlamayacak. Uzmanlar bunun akıllıca olduğunu söylüyor. Bu türden bir otomatikleştirilmiş çözüm, içine yerleştirilen bilgi kadar iyidir. Birçok firma otomatik bir sisteme harcama yapmayı garanti edecek yetenek grupları, yöneticilik yetenekleri ve çalışanlarının tecrübe seviyeleri hakkında yeterince bilgiye sahip değil, diye konuşuyor Aberdeen analistlerinden Kevin Martin. “Bu firmaların halen kağıt temelli olmasının birincil nedeni, henüz yedekleme planlaması sürecini sabitlememiş olmalarıdır,” diye konuşuyor.

Dalga etkisi
Boehme iyileşirken Moquin’in yerini almasının faydasını gördü; bu oldukça iyi bir yer değiştirmeydi. Bir dost ve iş arkadaşı olarak (onlar birlikte aynı firmanın 20 milyar dolarlık GE Energy’sinde birlikte çalışmışlardı; Boehme 1999’dan 2003’e kadar oradaydı) Moquin, Boehme tarafından Haziran 2006’da işe alındığında Juniper’ın IT operasyonları ve altyapısının sorumluluğunu üstlenmişti.

“Gideceğimiz kişinin Danny olması gayet açıktı,” diyor IT iletişim ve Web teknolojisi direktörü Bill Skeet; kendisi Boehme’nin altındaki kişilerden bir tanesi. “Bazen birisi eksik olduğunda başka bir “Bir Numara”nın onun yerini doldurduğunu bilmek tatmin edici; Star Trek’teki gibi.”
Onay süreçleri Moquin’e verilmişti ve o da normalde Boehme’nin katıldığı kıdemli yönetici toplantılarına oturmaya başladı. Diğer taraftan Moquin kaçınılmaz olan bir şeyin farkına vardı hemen: Eski işinden hemen uzaklaşmamıştı.

“Gözlerimin açılmasına neden olan şey, Alan’ın sorumluluklarını üstlendiğimde, özellikle de stratejik olanlarını, kendi ekibime de bakmak zorundaydım. Hem Alan’ın hem de benim kendi işlerimden bazıları için başkasını atamaya başladım” diye konuşuyor.

Sonuçlar bütün IT departmanında dalga etkisi yarattı. İşler emir komuta zinciri halinde yapılıyordu ve şu belirgin bir biçimde ortaya çıktı: Basit yetkilendirmenin kendine has zorlukları vardı. Örneğin, IT vekillerinden biri, iş programı yönetimi kıdemli direktörlerinden Brian Nicholas, Boehme’nin yokluğunda bir takım engellerle karşılaşan iş süreçleri yönetimi (BPM) yazılımı projesinde bir terfiye göz kulak olmak üzere görevlendirilmişti. Ancak Boehme’nin bazı sorumlulukları ona aktarıldığından Nichols aşırı yüklendiğini fark etti. Her ne kadar BPM projesini altındakilerden birine aktarabilecek olsa da, onlardan hiçbirinin kendi başlarına ele alabilecekleri yeterlikte yönetim uzmanı olduğunu hissetmiyordu. “Yetkilendirme yapmak istediğimde müdahale etmek durumundaydım,” diye konuşuyor Nichols.

Nichols şimdi, Moquin ve diğer direktör-seviyesi kişilerle birlikte aldıkları liderlik eğitimlerinin benzerlerini astlarına da vermenin öneminin farkına vardığını söylüyor. Analistler bunun bilhassa IT gibi bir alanda hayati olduğunu belirtiyor; teknik çalışanlar genelde işi yapmak için gerekli yeteneklere sahiptir ancak sıklıkla lazım olan yönetimsel uzmanlıkta eksiktirler. “Çalışanların yönetimsel anlamda gelişimini cesaretlendirmeye ihtiyacınız var,” diyor Forrester’dan Bright. “Bir sorun meydana geldiğinde, doldurulacak bir boşluk varken uygun insanları yakalamak için zaman harcayamazsınız.”

Boehme kazadan önce, Moquin’in yöneticiler ve yönetici olması beklenen insanlar için bir eğitim programını hazırlama sürecinde olduğunu söylüyor. Ancak “biz başlangıç ile orta seviye arasında bir yerdeydik.” Gelecekte programı daha da derinleştirerek devam ettirmeyi planladıklarını ekliyor. “Ona baştan aşağıya ihtiyacınız var,” diye konuşuyor.

Yeri doldurulması zor nüfus
Moquin, Boehme’nin kazandırdığı ivmenin kaza sonrasında işlerin ilerlemeye devam etmesini sağladığını söylüyor. “Organizasyondaki herkesin aynı amaca odaklanması devam ettirilmesini kolaylaştırdı”, diye konuşuyor. “Bir sürü farklı ajanda bulunmuyordu.”

Bu öncesi için doğru olabilir ancak Boehme’nin geçirdiği kazadan sonra Juniper’ın IT projelerinin tamamı eskiden sahip oldukları aynı ivmeyle yürümeye devam edemedi. Juniper çalışanları bunun tepede bulunan bir liderin eksikliğinden kaynaklanmadığını söylüyordu; bu yazı hazırlanırken görüşülen herkes Moquin’in önderliğinden hoşnuttu. Fakat onlar Boehme’nin organizasyon çapındaki C-seviyesi etkisinin, özellikle de kıdemli yöneticilerle yeri doldurulamaz olduğunu söylüyorlardı. “Boehme’nin ilişkileri var ve kıdemli başkan yardımcısı seviyesinde iş ortaklarının ihtiyaçlarını anlıyor,” diye konuşuyor Nichols. Boehme komisyon dışındayken, bu seviyedeki iletişim tehlikeye girmişti, diye ekliyor Nichols.
Örneğin, Juniper yeni bir doküman yönetim sistemi geliştirme süreci içerisindeydi. Bu projeye başlanması kararı Boehme’nin de katılmış olduğu idari yönlendirici komite toplantısında alınmıştı. Terfinin yapılması yönünde karar alınmasından sonra Boehme, onu geliştirme sorumluluğunu Nichols’a vermişti. Nichols uygun yazılımlara sahip bir firma buldu ve lisansları satın aldı. Ancak, Boehme’nin yokluğunda onu geliştirmeye başladığında bir problem gün yüzüne çıktı. Kullanıcı gruplarından biri onu istemiyordu; işletmenin kendi sistemini tercih ediyorlardı. “Biraz direnişle karşılaştık,” diyor Nichols. “Bu savaşta Alan olmadan ve kararın verildiği bağlamı bilmeksizin çarpışmak zorundaydım. Normalde Alan bunun üstesinden gelirdi.”

Boehme olmadan (ve Boehme’nin tam otoritesi ve durum hakkındaki bilgisi olmaksızın) normalde birkaç saat içerisinde çözülebilecek bir anlaşmazlık çok daha uzun sürdü ve gerektiğinden daha fazla enerji tüketti.

Normale döndü mü?
Boehme şimdi işe trenle gidiyor. Hızlı, spor araba kullandığı günler sona erdi. Haftanın iki ila dört günü fizik tedavi seanslarına katılıyor. Doktorlar ona beynindeki hasarın tamamen iyileşmesinin 18 ay süreceğini söylüyor. Kazadan bu yana, kan basıncı yükseldi ve şu anda bunun için ilaç kullanıyor. Halen ağrıları var. Günün erken saatlerinde yoruluyor. “İşten eve geliyorum ve akşam herhangi bir şey yapmadan önce yaptığım ilk iş oturup yarım saat dinlenmek,” diye konuşuyor.

Boehme’nin aldığı hasarlar onun iki buçuk ay ofisinden uzak durmasına neden oldu. Bu kadar çok zamanı özleyen birisi olduğunda, bunun tatil sonrası geri dönmek gibi olmadığını itiraf ediyor. Bu kafa karıştırıcı. Esasında Moquin, COO Stephen Elop (Boehme’nin bağlı olduğu kişi) ve Juniper’in İK departmanıyla geri dönüşünü planlamak üzere bir sürü zaman harcadı. Boehme bıraktığı yerden ele alamayacağını söylüyor. “Aniden ben geri geldim demek gibi bir şey olamaz,” diye konuşuyor.

Bununla birlikte yedekleme planlaması Boehme’nin iş sürekliliği öncelikleri listesine girdi. Yeni PeopleSoft HR sistemi üzerinde neredeyse 45 kişinin çalıştığını söylüyor. Bu çalışanların geçmişini kaydederek, Juniper idarecilerine ve yöneticilerine daha kapsamlı yedekleme planı yapmalarında yardımcı olacak; en aşağıdan en tepeye, işletmenin tamamında.

Diğer firmalar da o tarafa yöneliyor gözüküyor. Aberdeen’e göre rapor gönderen işletmelerin yüzde 39’u yedekleme planlaması için tam ya da kısmen otomatik bir çözümü benimsiyor. “Her ne kadar Juniper kağıt temelli çalışıyor ve bu işe yarıyorduysa da kaza, sistematize edildiğinde çok daha verimli olabileceğini fark etmenizi sağlıyor,” diyor Boehme.

Boehme, daha derin ve daha çevik bir çalışma ortamı oluşturmak için Juniper’ın çalışanları her seviyeden liderlik ve yönetimsel yetenekler konusunda eğitmeye devam edeceğini tekrarlıyor. Yedekleme planlaması ve insan kaynakları konusundaki analistler kılavuz programları öneriyor; bu programlarda alt seviye teknik çalışanlar zaman zaman patronları gölgede bırakıp işteki diğer liderlerle bağlantılar kurabiliyor. “Politik ilişkiler tesis etmek tekerleğin yağlanmasına yardımcı oluyor,” diye konuşuyor Forrester’dan Bright. “Bunlar güvenilirliğin tesis edilmesini sağlar.” Belki de bu Nichols’un doküman yönetim projesi üzerinde mühendislik grubuyla karşı karşıya kaldığı benzeri durumların önüne geçilmesine de yardım edecektir.

Şimdilik Boehme bir yandan takvimini ayarlarken diğer yandan enerjisini geri kazanmakla uğraşıyor. Evinde Juniper’ın ağına güvenli bir bağlantı sağlayacak özel bir router kurdu. Dünyanın diğer taraflarındaki diğer Juniper alanlarıyla iletişim kurmak için video konferans kullanıyor. Ancak evde daha fazla çalışmak daha kolay demek değil; eskisi kadar meşgul olduğunu söylüyor.
Yaşadığı kaza Boehme’ye iş sürekliliği planlamasının insan tarafı için yeni bir değerlendirme anlayışı kazandırmış. “İş sürekliliği ve felaket kurtarmayı düşündüğünüzde, deprem ve kasırga gibi olayları düşünme eğilimindesiniz,” diye konuşuyor. Bugün Boehme çoğu insanın düşünmek istemedikleri üzerinde düşünüyor: Kötü bir anda bir insana neler olabilir?

“Bu şeyleri kişiselleştirmiyoruz,” diyor ve ekliyor, “çünkü bana olan şeyi herhangi bir kişiye olmasını istemiyorsunuz.”

Yedekleme araç kutunuz
Çalışan yetenek ve tecrübelerini yakalarken yardım alın.

Aberdeen Research’ün 2006 yılındaki bir raporu, işletmelerin yüzde 62’sinin kendi yedekleme planlarını kağıt temelli olarak, tablolama formatında yürüttüklerini gösteriyor. CIO Alan Boehme’nin yaşadığı araba kazasından önce Juniper Networks çoğunlukla bu model üzerinde çalışıyordu. Şimdi ise Boehme Oracle’ın PeopleSoft’ından bir İK çözümüyle daha fazla çalışan verisini yakalamayı umut ettiklerini belirtiyor. Diğer firmalar kapsamlı bir plan oluştururken benzer bir sistemi göz önüne alabilirler ancak Aberdeen analistlerinden Kevin Martin, sadece yedekleme planlaması için yazılım geliştiren çok az sayıda firma olduğunu not ediyor. Bununla birlikte, işte size yardımcı olabilecek ERP ve İnsan Kaynakları Yönetimi (Human Capital Management, HCM) yazılımlarının bir listesi:

ERP Çözümleri
• Oracle (PeopleSoft) • Infor

İnsan kaynak yönetim çözümleri
• SilkRoad Technology • Softscape
• SuccessFactors • Meta4 • Sapien