Dış kaynak kullanımı size mükemmel hizmet, servis ve IT Sorunlarının azalmasını sağlayabilir. Peki, sunabilir mi?

Science Applications International Corp. (SAIC), Entergy firmasının IT departmanını üstlendiğinde John Smith’in büyük hayalleri vardı. New Orleans merkezli firma beş yıllık bir anlaşma için 400 milyon dolarlık bir kontrat imzalamadan önce SAIC’in satış ekibinin verdiği sözler büyüleyiciydi: Bilişim yatırımları azalacak, uygulama geliştirmeden veri merkezlerinin ve masaüstü sistemlerin bakımına kadar her şeyin servis kalitesi artacaktı. Daha da iyisi SAIC, Entergy’nin tam bir IT partneri olacak ve inovasyon projeleri yürütecekti.

“Yeni fikirler sunacak bir partner” Bunlar Entergy’nin Kuzey Nükleer merkezinin IT direktörü olan John Smith için büyüleyici sözlerdi. “Yalnızca IT servislerimiz için hizmet verecek bir firmadan daha fazlasını istiyorduk” diyor Smith. “Yalnızca bilişim altyapımızı tıkır tıkır işleyen bir saat haline getirmesini değil, aynı zamanda IT dünyasında neler olup bittiğini ve geleceğin vizyonunu şirketimize taşıyacak bir firma arıyorduk.” Şu anda geçici bir görevle, Entergy Nuclear firmasının yeniden organize olmasından sorumlu olan Smith, SAIC firmasının daha önceden yaptığı nükleer IT anlaşmalarının sağladığı bilgi birikimin işlerine yarayacağını umuyordu.
Ancak SAIC ile olan ilişkiler ilerledikçe, büyük bir hayal kırıklığı yaşayan Smith, “İnovasyon hiçbir zaman bize sunulmayan bir beklenti olarak kaldı,” diyor. SAIC yapılan anlaşmanın servis şartlarına uydu ve Entergy’nin maliyetlerini kontrol altına almayı başardı. Ancak dış kaynak firmasından asla yepyeni bir fikir gelmiyordu. Entergy’nin yakalaması gereken gelişen teknolojilere bile ayak uyduramıyorlardı. Sonuç olarak, inovasyon konusunda partnerlik olamadı.

İnovasyon sözü ve gerçekler
SAIC firmasının Smith’in beklentilerini neden karşılamadığı araştırıldığında suçlanacak çok sebep çıkıyor. Smith’e göre, SAIC geleneksel hizmet sağlayıcılardan farklılaşmak için kendi potansiyelini biraz abarttı. Aynı zamanda Entergy’nin sektördeki liderliği, SAIC üzerinde olumsuz bir etki oluşturdu ve onları yeni şeyler yapmaları için cesaretlendirecek adımları atmadıklarını düşünüyor. Her iki tarafın da ne dedikleri bir kenara, belki de şirket içerisinde yenilik yapmak hiçbir zaman anlaşmanın bir şartı ve parçası olmadı.
“Hepimiz bir odada toplandığımızda, neler yapılabileceği hakkında uzun sohbetler yapılıyordu,” diyor Smith. “Ancak yaptığımız kontrat içerisine yerleştirilen şeyler, bu konuşulanların yarısını bile kapsamıyordu.” (SAIC firması Entergy ile yapmış olduğu bu işbirliği konusunda görüş bildirmek istemedi).
Bu tarz bir hayal kırıklığı yaşayan tek kişi Smith değil. Forrester Research’ın yapmış olduğu araştırmaya göre dış kaynak kullanıcılarının yüzde 42’si, anlaşma yaptıkları firmaların inovasyon hizmetlerinden memnun değiller. Geçmişte yapmış olduğumuz bir ankette, katılımcıların yüzde 44’ü, yurt dışından aldıkları inovasyon çözümlerinden memnun değildi. Elbette bu rakamlar, yaptıkları anlaşmalarda daha az beklentiler içerisinde olan ve servis sağlayıcılardan daha gerçekçi talepleri olan IT yöneticilerini çok ilgilendirmiyor.
“Kontrat imzalanmadan önce servis sağlayıcılar ile konuştuğunuzda bahsettikleri ilk şeylerden biri inovasyon oluyor” diyor Marck Kobayashi-Hillary, Ulusal Dış Kaynak Birliği’nin (NOA) deniz aşırı direktörü. “Ancak kontrat imzalanır imzalanmaz, yalnızca temel servis hizmetlerini vermekle yükümlüler. Dolayısıyla her şeyi vaat eden ancak müşterileri asla memnun edemeyen dış kaynak firmalarını görüyorsunuz.”
Dış kaynak kullanımı konusunda danışmanlık hizmeti veren Alsbridge firmasının CEO’su Ben Trobridge durumu şöyle açıklıyor: “CIO’lar göstergelere bakıyorlar ve tüm ışıkların yeşil yandığını görüyorlar. Ancak nedense sürekli kırmızı hissediyorlar.”
Alsbridge firmasının IT servisi satın alan 300 firma ile yapmış olduğu bir çalışmaya göre, dış kaynak kullanımında tahmin edilenle elde edilen arasındaki en büyük uçurum inovasyonda oluyor. Aynı araştırmanın sonuçlarına göre, dış kaynak firmaları da en büyük sorunlarının hizmet verdikleri firmaların inovasyon ihtiyaçlarını karşılayamama olduğunu kabul ediyorlar.
Entergy’de yaşanan sorun da aynen buydu. Hem müşteri hem de servis sağlayıcı, yenilikçi fikirlerin geliştirilmemiş olması konusunda karşıdakini suçluyor. Her ne kadar EDS veya IBM daha ziyade dönüşüm fikrini satıyor ve Tata Consultancy Services veya Satyam gibi firmalar en yüksek değerde servisleri sunduklarını iddia ediyor olsalar da, birincisi düşük kar marjları yüzünden, ikincisi ise ağırlıklı olarak IT servislerine odaklandıkları için inovasyon her zaman arka planda kalıyor. Her ne kadar IT liderleri standart servis hizmetlerinden daha fazlasını bekliyor olsalar da, dış kaynak uzmanlarına göre halen en büyük kriterleri firmaların sundukları fiyat.
Sonuç olarak CIO’ların inovasyon konusunda karar vermeleri gerekiyor: Ya ciddi ve radikal bir karar alıp en baştan ilişkileri bu temelde kuracaklar ya da dış kaynak sağlayıcılar konusunda böyle bir beklenti içerisinde olmayacaklar.

İnovasyon müzakereleri
IT organizasyonlarının dış kaynak sağlayıcılardan yenilikçi fikirler bekleyip beklemeyecekleri konusunda iki farklı fikir bulunuyor. “Eğer büyük bir perakendeci iseniz ve IT departmanınızı IBM veya TCS’ye havale ettiyseniz, bu adamlar teknolojinin nereye gittiğini - örneğin SOA mı kullanacaksınız, yeşil veri merkezlerine mi ihtiyacınız var ya da müşterilerinize daha hızlı ulaşmak için Web 2.0 mı kullanmalısınız - iyi biliyorlar.” diyor Kobayashi-Hillary. “Eğer bir banka veya kamu şirketi iseniz, sosyal ağlar veya Second Life kullanarak işlerinizi nasıl değiştireceğiniz konusunda uzmanlaşmanıza gerek olmayacak. Servis sağlayıcılar size yeterli olacaktır.” Dış kaynak sağlayıcı firmaların en büyük avantajı, donanım ve yazılım firmaları ile sıkı ilişkiler içerisinde olmaları.
“Bütün işleri IT dünyasını sıkı bir şekilde takip etmek ve sizin firma bünyesinde barındıracağınız sistem uzmanlarından çok daha fazlasını biliyorlar.” diyor 14 milyar dolarlık mühendislik, dizayn ve inşaat firması IS’in başkanı Robert Taylor. “Bu arkadaşlar IT dünyasının nereye gittiğini biliyorlar ve bu birikimlerini bize sunmaya hazırlar.”
Diğerleri ise bu fikre itiraz ediyorlar. “Birkaç IT yöneticisi bana şu ana kadar dış kaynak sağlayıcılardan aldıkları hizmetle yeni fikirlere kavuşamadıklarından şikâyet etti. Bu oldukça garip bir beklenti. Üstelik bu isteği kontrat içerisine yerleştirmek de neredeyse imkansız” diyor MIT uzmanlarından Jeanne Ross. “Servis sağlayıcılar en fazla kendi işlerini hafifletecek kadar yenilik getireceklerdir ki bu çoğu zaman müşteriler için inovasyon anlamına gelmiyor.” Dış kaynak danışmanlık firmalarından biri olan Pace Harmon’un ortaklarından Barry Rosenberg ise durumu şu şekilde açıklıyor: “Dış kaynak sağlayıcıların, maliyetlerini mümkün olduğunca aşağı çekebilmek için tüm müşterilerine sundukları hizmeti standart ve benzer hale getirmeleri gerekiyor. Satın aldığınız şey bir inovasyon uzmanı değil. Size hizmet verecek bir fabrika alıyorsunuz aslında.”
Ancak dış kaynak sağlayıcı firmaların pazarlama bölümünde çalışanlar bu farkı ajandalarına kaydetmeyi unutmuşlar. “Dış kaynak sağlayıcıların satış elemanları her zaman için firmanızda ciddi yenilikler ve dönüşümler yapacaklarını iddia ederler,” diyor Gartner araştırma direktörü Dane S. Anderson ve ekliyor, “Bunların çoğu aldatmacadan başka bir şey değil.”
Pazarlamacılar fazla mı abartıyorlar? Diyelim ki değil. Belki de dış kaynak firmalarından yenilikçi ve dönüşümsel yardıma hazır olmalarını bekleyen CIO’ların durumu bir tartışma konusu olmalıdır. Firmalar isteseler bile bu tarz bir ortaklık kurabilirler mi?
Belki de kuramazlar.

Servis seviyesi anlaşması tuzağı
“İnovasyon ve operasyon karları genelde yan yana giderler.” diyor Alsbridge firmasından Trowbridge. Amerikan dış kaynak firmalarının birçoğu kendilerini baskı altında hissediyor. Eğer kısa süren ‘Yıl 2000’ felaket senoryalarını ve dotcom günlerini saymazsanız, dış kaynak ciroları 1970’den beri düzenli bir şekilde azalma trendinde. Dolayısıyla dış kaynak sağlayıcı firmalar düşük karlarla ancak ellerinden geleni yapmaya çalışıyorlar.
Yerli firmalar üzerinde bulunan bu baskı, deniz aşırı ülkelerden gelen dış kaynak çözümlerinin, özellikle Hindistan’ın, işine yarıyor çünkü çok daha küçük kar marjları ile çalışmaya hazırlar. Ancak onların da inovasyon uçurumunu doldurmalarını beklemeyin. “Şu anda bulundukları konuma yenilikçi fikirler katarak gelmediler.” diyor Kobayashi-Hillar, Hindistan’da Dış Kaynak: Deniz Aşırı Avantajı isimli kitabın yazarı. “Aynı işlemi tekrar ve tekrar yaparak bu konuma geldiler.” Zaten kendi büyümeleri için elleri yeterince dolu oluyor.
Zaten küresel olarak dış kaynak hizmeti veren firmalar, servis seviyesi anlaşmalarda yükümlülükleri yerine getirmek haricinde yapacakları işler kar marjlarını ellerinden alacağı için bu riske girmiyorlar. “Servis sunan firmalar standart bir kontrat üzerinden anlaşma yapıyorlar ve bu anlaşma içerisine inovasyonu yerleştirmek imkânsız.” diyor Kobayashi-Hillary. “Oturup konuştuğunuzda vardığınız anlaşma ile kâğıda dökülen üzerinde genelde uçurumlar oluyor. Proaktif olarak bazı değişiklikler yapmak genelde servis veren firmanın pek işine gelmiyor.”
Gerçek şu ki birçok dış kaynak servis anlaşması ve fiyatlandırma politikası, inovasyonu öldürüyor. Veri merkezi yönetimini ele alalım. Dış kaynak sağlayıcı firmanın sorumlu olduğu şey, veri merkezinin %99.99 ayakta kalmasını sağlamak ve yedekleme servislerini yürütmek. “Burada yapılacak olan katma değerli hizmet şu olabilir, servis veren firma etrafa bakar ve şöyle der: “Artık yaptığın hizmeti ve bu hizmet için kullandığın IT çözümlerini anlıyorum ve sana bu hizmeti daha iyi yapabilmen için şu çözümleri, yazılımları veya donanımları kurmayı öneriyorum. Böylece hem servis kaliteni artırır hem de tasarruf etmiş olursun.” diyor 1990’dan beri dördüncü dış kaynak kullanım kontratını imzalamış olan Fluor firmasından Taylor ve ekliyor “Ama anlaşmanızda sunucu başına ödeme planı koymuşsunuz, bu durumda dış kaynak firması neden sunucu sayısını azaltmak istesin ki?”
“Dış kaynak kullanım süreçlerinde çok fazla değişikliği yönetmek gerekiyor ki bu durum firmaların servis anlaşmalarında inovasyondan kaçınmalarına neden oluyor.” diye katılıyor Robert Fecteau, BAE System Information Technology firmasının CIO’su. Fecteau 2005 yılında işe başlamış ve işe alınmasının sebebi, firmanın 6 yıldır CSC ile yürütmüş olduğu 2.2 milyar dolarlık dış kaynak kullanım sözleşmelerini denetlemek. (İngiltere tabanlı BAE firması ise CSC ile çalışmaya devam edecek). Fecteau’ya göre BAE’nin dış kaynak kullanmadaki temel amacı maliyetleri aşağı çekmekmiş (Askeri araçlar ve cihazlar yapmanın yanı sıra BAE Systems aynı zamanda IT servisleri de üretiyor). Ancak istenenler ne yazık ki olmamış.
“Kontratın içerisinde – bana daha fazla inovatif IT süreçleri oluştur – diyen bir madde yerleştirmek ne yazık ki mümkün olmuyor.” diyor 2008 yılına kadar geçmişte yapılan 6 yıllık sözleşmeyi denetleyecek olan Fectaeu. “Sizin işinizi dönüştürmek için gelmiyorlar. IT’yi bir standart demirbaş gibi korumak için geliyorlar.” Aslında BAE’nin kendisi de dış kaynak firması olarak hizmet veriyor. Bunları bilmesine rağmen Fecteau şöyle devam ediyor “Dış kaynak kullanımı, doğası gereği içerisinde inovasyon barındırmayan bir iş dalı.”
Daha yakın ilişkiler içerisinde olmak da her zaman yenilikçi fikirlerin oluşmasını sağlamıyor. “Büyük dış kaynak sağlayıcı firmalarda müşteriler ile yakın ilişkiler geliştirildiğine inanmıyorum” diyor Fecteau. “Bu deveasa firmaların organizasyon yapıları karmaşık. Sözleştiğiniz günde size kimi göndereceklerini bile bilmiyorsunuz.”
“CSC gibi büyük dış kaynak sağlayıcı firmaların müşterilerine yenilikçi çözümler sunmadığı iddiasına kesinlikle karşıyız,” diyor CSC sözcüsü Mie Dickerson. “Örnek durumda, BAE Systems’ın tercihi bazı operasyonlarını kendi içlerinde çözmekti. Zaten bizim sağlamadığımız diğer operasyonlarında aslında olanlarla rekabet içerisindeyiz.”
Fecteau halen, dış kaynak kullandığınızda şirketinizin IT operasyonlarında inovasyon beklentiniz varsa bunu elde edebileceğinizi iddia ediyor: “Ancak bunun için ödeme yapmaya hazır olun.”

Ödediğiniz kadar hizmet alırsınız
Bu durumda yepyeni bir sorun ortaya çıkıyor ki bu sorun müşterinin de kontrolünde olamayabiliyor: fiyatlandırma toleransı.
“Dış kaynak sağlayıcınızdan yeni fikirler geliştirmesini isteyeceksiniz, ancak fiyatı nasıl belirleyeceksiniz?” diyor Trowbridge. “Belki müthiş bir fikirle gelecekler ama talep ettikleri fiyat çok uçuk ise CIO’lar kabul etmeyecektir.”
CIO’lar elbette her zaman en düşük fiyatın peşinde olmayabiliyorlar, inovasyon ve dönüşüm konusunda büyük beklenetileri ve arzuları olabiliyor. Ancak her nasılsa, tüm konularda anlaşılıp iş fiyat konuşmaya geldiğinde en büyük sorun bu oluyor.
“İlk görüşmelerde genelde sonsuza kadar partner olmaktan söz edilir.” diyor Kobayashi-Hillary. “Ancak son aşamalara gelmeye başladığınızda işin içeriğinden ziyade ne kadar tutacağını merak eden kişiler odada kalır ve fiyat konusunda sıkı tartışmalar başlar.”
Trowbridge bu durumu insan doğasına bağlıyor: “İnsanlar iş fiyat pazarlığı aşamasına geldiğinde dış kaynak sağlayıcı firmanın ezilip büzülmesini izlemek istiyorlar. Anlaşma yapıldıktan sonra kendi odalarına çekildiklerinde ise firmayı nasıl ezdikleri ve başarılı bir anlaşma yaptıkları ile övünmek istiyorlar.” Ancak dış kaynak sağlayıcı firmaya az kar bırakarak yapılan bir anlaşmanın aslında her iki tarafa da bir faydası olmuyor. “Ne kadar ödediyseniz o kadar hizmet almış oluyorsunuz” diyor Trowbridge.
2003 yılında Fluor firması IBM Global Services ile 351 milyon dolarlık bir anlaşma imzaladı. Yayınlanan basın bildirisinde IBM şöyle diyordu: “Fluor’un var olan masrafları azalacak… bir çok çekirdek iş süreçi akıcı hale getirilecek … ve esnek kullanım tabanlı fiyatlandırma sayesinde Fluor büyüyen işinde ihtiyaç duyduğu IT kaynaklarına erişebilecek.”

Peki ya sonuç?
Olmadı.
“Yenilik yapmıyorlardu; inovasyonda bir ortak gibi çalışmıyorlardı,” diyor IS’in başkanı Taylor. Ancak yalnızca IBM’e suç bulmuyor (IBM bu anlaşma ile ilgili yorum yapmayı reddetti). “Biz tüm ilişkiyi tamamen reel varlıklarımız üzerine oturtmuştuk,” diye itiraf ediyor Taylor. “Eğer – bana katma değer sağla – diyorsanız, bu kontrat altında IBM’in bunun ödemesini alabileceği bir madde yoktu.” Fiyat bir kez ana odak noktası haline geldiğinde, taraflar tamamen kilitlenmiş oluyorlar. “Eğer dış kaynak kullanımına bir fiyat avantajı olarak yaklaştıysanız ve şimdi de inovasyon istiyorsanız, servis sağlayıcınızı farklı bir düşünce metoduna iteklemeniz pek mümkün olmayacaktır,” hukuk firması Morgan’dan Ed Hansen.
“Anlaşmanın tam ortasında iş modellerini değiştirmelerini isteyemezsiniz.” Muhtemelen size servis veren firma istediğiniz yenilikleri için bütçe ayırmamıştır. Hatta muhtemelen yenilik isteyen firmanın bile bu işler için ayıracak fazladan parası yoktur.
Yapılan araştırmalar gösteriyor ki, inovasyon yapılmamasından şikâyet eden IT liderlerinin büyük bir kısmı, dış kaynak kullanımını tercih ederken birinci önceliklerinin fiyat avantajı olduğunu söylüyorlar. Aynı durum Fluor için de geçerliydi. “Maliyetlere çok fazla odaklandık ve istediğimiz temel şey küresel olarak tüm şirketlerimizde verimliliğin ve uyumu artırmaktı,” diyor Taylor. Bu hedefler göz önüne alındığında itiraf ediyor, “dış kaynak kullanımı yaptığımız en iyi şeydi.”
“Servis sağlayıcıyı daracık bir kutunun içine sıkıştırıyorsunuz ve ardından da - senden her şeyin en iyisini en uygun fiyata bekliyoruz – diyorsunuz” diye anlatıyor Pace Harmon’un ortaklarından David Rutchik. “Ancak inovasyon her zaman kendi iş süreçleri ve modelinin bilgisine sahip olan müşterinin fonksiyonu olmalı ve neler istendiği, bunların nasıl yapılması gerektiğini söylenebilmeli.”

İmza kuruduktan sonra neler oluyor?
CIO’lar arasında yapılan araştırmaya göre inovasyon planlarının gecikmesinde kimi zaman kültürel farkların, iletişim eksikliklerinin ve servis sağlayıcının eksikliklerinin rolü büyük. Ancak yine de en büyük sebeplerden biri inovasyon ile ilgili maddelerin kontrata net ve anlaşılabilir bir şekilde yazılmamış olmasıdır. Sağlayıcının satış ekibi ve müşterinin kontrol ekibi ayrıldığında, artık günlük olarak IT yönetimi başlamıştır ve yapılacak tüm işler yalnızca sözleşmede yazılanlar ile sınırlı haldedir. “Daha önceden stratejik fikirler sunan elemanlar artık müşteriye uğramazlar. Servisi yürütmekle sorumlu kişiler devreye girmiştir ve büyük yenilikler asla gerçekleşmez.” diyor dış kaynak avukatı Hansen.
“Herkes bu sözleşmelerin hızlı bir şekilde imzalanması için çaba sarfediyor ancak sonuçta tüm detaylar konuşulmadığı için çoğu kez iki taraf da hayalkırıklığına uğruyor.” diyor Gartner uzmanlarından Anderson. Hatta “inovasyon” ve “transformasyon” gibi kelimeler, tartışmalar içerisinde geçmiş olsa bile çoğu zaman bunların kavramları tam olarak oturmuş olmuyor. “Şirketinizde inovasyon yapacağız” diyen dış kaynak sağlayıcı firmanın aynı zamanda, “Şirketiniz sistemlerini ıspatlanmış metodolojiler üzerine kuracağız.” demesi, aslında hemen hemen aynı. “Herkes bir şeyler söylüyor ama aslında hiçbir anlamı yok.” diyor Hansen.
İki taraf inovasyonun ne demek olduğu konusunda bir ortak fikre varsa bile, bunları kelimelerle tam olarak sözleşmeye yerleştirmek oldukça zor. Entergy Nuclear davasında Smith şunun farkına vardı ki, SAIC firmasını asla bir inovasyona yöneltemeyecekti çünkü sözleşmede bunlarla ilgili bir madde bulunmuyordu. “Biraz bencilce bir düşünceye dalmaya başlamıştım” diyor Smith. “Kontratın canı cehenneme, sizleri niçin tuttuğumuzu biliyorsunuz ve bu, masaya daha fazla ne koyabileceğinizi gösterdi.” demek istiyorum. SAIC’in daha önceden nükleer firmalar ile çalışmış olmasının kendi IT departmanına yenilikler getireceği umudu yavaş yavaş sönmeye başlamış. “Yeni şeyleri daha iyi nasıl yapabileceğimizi gösterebileceklerine dair konuşmaların sonuçları hiçbir zaman gerçekleşmedi. Herkes hali hazırdaki sistemimize hizmet vermeye odaklandı.” diyor Smith.
Sözleşmenin bir parçası olarak Entergy’nin CTO’su ve SAIC tarafından sağlanan teknik uzmanlardan oluşan mimari konsey her ne kadar standartların oturmasını sağlamış olsalar da, bunlar gelişen teknolojileri yakalayabilmelerini sağlamamış. SAIC elbette dönem içerisinde yeni fikirler sunmuş. Smith şöyle anlatıyor: “Bazen - İşte yepyeni bir şey, ne düşünüyorsunuz? - diye geliyorlardı. Ama arkasından gelen ilk soru, - Bu yeni şeye ne kadar para ödemeye hazırsınız? – oluyordu. Bunlar şirketime katma değer katacak kişilerden duymayı beklediğim şeyler değil. Benim işimi tam olarak anlamadıkları ortada.”
“Onlardan nükleer santralin içerisinde yaşamalarını beklemiyorum.” diyor ve ekliyor: “Ancak bir hafta geçirmeleri iyi olurdu.” Smith yaptığı tüm toplantılara SAIC’in çalışanlarının da katılmasını sağlamış ancak komuta zincirinde yukarıya doğru çıktığında onların hiçbir şeyin farkında olmadığı görmüş. “İşimizde en çok ihtiyaç duyduğumuz kablosuz ortam özleminde ise kesinlikle anlaşamadık. Her bir kablosuz noktanın bir sunucu veya router gibi davranmasını istiyorlardı.” diyor Smith. (Entergy ihtiyaç duyduğu kablosuz çalışma projesini SAIC’den çok az destek alarak kendi başına yapmış.)
“Anlaşmayı daha fazla derinleştirip SAIC’den inovasyon konusunda daha fazla neler alabileceğimizi ve ilişkinin nasıl devam edeceğini düzenlemeye çalıştığımızda da başarılı olamadık.” diyor Smith. “En sonunda firmanın IT derpartmanımıza servis vermesini mi yoksa inovasyon yapmasını mı istediğimize karar vermek zorunda kaldık. Aksi halde her ikisini de yapamıyorlardı.”
BAE’dan Fecteau, inovasyon arzusunun zamanla azaldığını söylüyor. Şu bir gerçek ki, dış kaynak kullanım anlaşmalarının ilk zamanları, dış kaynak sağlayıcı firma para kaybettiği dönemlerdir; ancak anlaşmanın sonuna doğru para kazanma süreci başlar. Eğer ortalara doğru yeniden anlaşma yapacak ve servis şartlarını genişletecek olursanız, servis veren firma daha tecrübesiz ve ucuz bir ekibi size ayıracaktır. “Bu yeni ekip halen standart servis şartlarını yerine getirebilecek kapasitededir ancak artık gelişen bir şeyler yoktur ve yenilik beklemek beyhude olur.” diyor Fecteau ve şöyle bir tavsiye de bulunuyor: “Yapmanız gereken şey yepyeni bir kontrat hazırlamaktır.”

Küçük firmalara ne olacak?
Elbette GM veya American Express gibi firmalar IT hizmetlerini dışarıdan almak istediklerinde büyük bir nüfuzları oluyor ancak küçük firmaların CIO’ları da endişe duymamalılar.
“GM’in sahip olduğu anlaşma kuvvetine elbette sahip olamayacaksınız.” diyor Ed Hansen, “Ancak satıcının yepyeni bir pazara girmesini sağlayabilir, yepyeni bir iş modeli oluşturabilir veya daha küresel olmasını sağlayabilirsiniz.” Bu tarz küçük firmalar yeniliklere daha kolay adapte olabildikleri için firmaların işleri daha kolaydır. Küçük ve orta ölçekli firmaların genelde büyük firmalarda bulunan yeniliğe karşı çekilmiş setleri bulunmuyor.
Hansen’in küçük firmaların kendi potansiyellerini keşfetmeleri için tavsiye ettiği bir ipucu var. “Ön anlaşma döneminde müşteri her zaman şunu sorar: ‘Neden sizlerle iş yapmalıyım?’ Bunun yerine şöyle sormalılar: ‘Bu anlaşmayı yapmak size ne kazandıracak?’” diyor Hansen.
Eğer servis sağlayıcının ilgisini çekemeyecek kadar küçük olduğunuzu düşünüyorsanız, bir de bu soruya ne cevap verdiğini görün. Örneğin şöyle bir cevap gelebilir: “Gerçekci olmak gerekirse tüm anlaşma boyunca sizden kazanacağımız para, Colgate-Palmolive’den bir haftada kazanacağımız kadar olacaktır. Ama bu anlaşma bize şu sebeplerden dolayı değerli.” Bu durumda en azından servis aldığınız firma için paradan daha değerli olduğunuzu bileceksiniz. Ve bilgi her zaman güçtür.

Servis ile inovasyonu birbirinden ayırın
Yeni tarz kontratları yazmak aslında hayal etmekten daha kolay. “Bir toplantıda otururken satıcılardan birinin sürekli servis anlaşmalarını inovasyon anlaşmasının içerisine dahil etmeye çalıştığını gördüm. Sürekli ‘her ay size X sayıda yeni fikir sunacağız” diyorlardı.” Diyor Morgan firmasından Hansen ve ekliyor. “İş yürümedi.”
Müşterilerin artık bu döngüyü kırmaları gerekiyor ve bunun tek yolu servisi sağlayacak olan firmadan ne beklediklerini belirlemelerinden geçiyor. “İnovasyon dendiğinde ne anlama geleceğini belirlemek tamamen müşterinin elinde.” diyor Gartner firmasından Anderson. “Eğer bunu tanımlayamıyorsanız, talep de edemezsiniz.” 2003 yılında IBM ile dış kaynak kullanımı anlaşması imzalayan Fluor’da da aynı durum gerçekleşmiş. “Kontrat içerisine biraz inovasyon katmak istedik. Ancak anlaştığımız ödeme planı esnek değildi ve tamamen yapılan işlem başına ödeme şeklindeydi. Bu durumda gelebilecek yeni faturalar sıkıntı oluyordu çünkü bunları yapılan sözleşme içerisinde bir yere oturtamıyorduk ve bu işleri onların yükümlülüklerinden biri olarak görüyorduk.” diyor Taylor. Eğer IBM’in kendileri için daha fazla ARGE yapmasını ve yeni teknolojiler bulmasını istiyorsa, bunları ödeyebilecek uygun bir anlaşma imzalamalıydılar.
Fluor geçtiğimiz yıl IBM ile yeni bir anlaşma imzaladı. “Geçmiş tecrübelerimizden gördük ki, artık inovasyon için daha geniş bir anlaşma yapmalıydık.” diyor Taylor. “Artık normal servislerimizi yerine getirecekleri standart bir anlaşmamız var. Öte yandan sanallaştırma benzeri tüm diğer alanlarda bize yenilikçi fikirler sağlamalarını söyleyen başka bir anlaşmamız daha var.” Kontrat içerisinde gelecekte yapılacak olan inovasyon projelerinde doğabilecek anlaşmazlıklar, riskler ve telif haklarının korunması ile ilgili maddeler de var. Böylece yeni bir şeyler yapılmak istendiğinde her seferinde avukatların çağrılmasına gerek kalmıyor. Ayrıca bu anlaşma diğer dış kaynak sözleşmesinden ayrı olduğu için, IBM her seferinde masrafların karşılanması için talepte bulunmamış oluyor. Artık Fluor firması IBM’den aldığı hizmetleri herhangi bir ceza ödemeden azaltıp artırabiliyor. “Kendinizi bağlamamak iyi bir şey çünkü her gün ortaya çıkan yeniliklere ancak bu şekilde kavuşabiliyorsunuz.” Taylor dördüncü anlaşmanın mükemmel olduğunu düşünüyor. “IBM’in iş süreçlerini nasıl yönettiğini artık daha iyi biliyoruz. Tabi onlar da bizi daha iyi tanıyorlar.”
Entergy Nuclear firmasından Smith halen vazgeçmiş değil. “İşte size servislerini yürütecek bir anlaşma ama gelin aynı zamanda bu servisleri daha yeni hale getirmek için yapabileceklerimizi gösterelim.” diyecek bir partner arıyor. “Masaya yepyeni fikirler koyacak bir firma olmalı.” diyor Smith.
Öte yandan Entergy firması şimdilik bundan vazgeçmiş durumda. Firma 2006 yılında SAIC ile yapmış olduğu anlaşmayı yenilemiş. “Ancak beklentilerimizi oldukça düşürdük.” diyor Smith. Firma ne de olsa, IT departmanın sürekliliği konusunda gayet başarılı işler yapmış. Hatta Katrina kasırgası vurduğunda beklentilerinden çok daha iyi bir iş sürekliliği ve felaket çözümü sunmuşlar.
Ancak bunların hiçbiri inovasyon değil.
Smith’in birkaç yıl içerisinde Entergy Nuclear firmasına CIO olarak geri dönme seçeneği bulunuyor. Bu aynı zamanda SAIC’in sözleşmesinin bittiği anlara denk geliyor ve şimdiden düşünmeye başlamış:
“Dış kaynak kullanım sözleşmelerinde halen inovasyonun yerleştirilebileceğine inanıyorum. En azından bunu cesaretlendirecek gayrı resmi yöntemler olmalı. Bunları zorlamayı düşünüyorum”.

IT servis sağlayıcınızın inovasyona katkıda bulunmasını sağlamak
Dış kaynak sağlayıcı firmalar ancak çok aç olduklarında yenilikçi olabiliyorlar. Bu yüzden hukuk firması Morgan Levis’in küresel dış kaynak uzmanı Ed Hansen, müşterilerine, anlaşma imzalarken standart hizmetlerin dışında kalan ve olgunlaşması gereken yenilikçi IT servislerini kontratta ayrıca belirtmelerini tavsiye ediyor.
Mesela, diyelimki 20 milyon dolarlık bir dış kaynak kullanım anlaşması imzalamak üzeresiniz. Size servis verecek olan firmadan, işlerinizi daha yenilikçi hale getirecek fikirler için 4 milyon dolarlık hizmet bekliyorsanız, genel hizmet anlaşmasını 16 milyon dolarlık yapın. “Dış kaynak firmasına şirketiniz içerisinde bir yer verin ve işlerin nasıl yürüdüğünü görüp yenilik yaparak kalan 4 milyon doları kazanmalarını sağlayın.” diyor Hansen. “Bu tavır ekonomiyi olması gerektiği yere yerleştiriyor.”
Kontratı yapıp şirketinizi bir anlaşmaya bağladıktan sonra bile IT hizmet sağlayıcınızı size yeni fikirler sunmaları için cesaretlendirmek bazı IT yöneticileri için imkânsızı istemek olabilir. Ancak Gartner’den Dave Anderson bu yöntemin iyi sonuçlar verdiğini söylüyor. Buna benzer uygulamalarda bazı dış kaynak sağlayıcı firmalar yepyeni fikirler sunacak cesarete kavuşmuşlar. “İkinci el otomobil satıcıları gibi davranmalarını beklemeyin,” diyor Hansen. “Eğer isterlerse daha fazla kazanabileceklerini onlara gösterirseniz, yepyeni imkanlar sunmak için daha fazla çalışacaklardır. Üstelik artık standart bir hizmet sağlayıcı değil, güvenilir birer danışman olduklarını hissedeceklerdir.”
Burada anahtar kelime “güvenilir danışman”. Eğer yenilikçi fikirleri kurumunuzun dışından bekliyorsanız, dış kaynak firmasına güvendiğinizi hissettirmelisiniz. Onunla birlikte taşın altına elinizi koymalı, bilgileri paylaşmalı ve fikirlerini dinlemelisiniz. Tabii servis sağlayıcı firmaya yalnızca masada bir yer vermek yetmez, değerli ve doğru kişinin o sandalyeye oturduğundan emin olmalısınız. Hansen şu anda dokuz yıllık bir dış kaynak kullanım anlaşmasını yenilemekle meşgul çünkü müşteri satın aldığı hizmetin kendisine yeterince katma değer servisler sunmadığından şikâyetçi. Müşteri, dış kaynak sağlayıcıdan her toplantıda CEO seviyesinde birinin toplantılarda hazır bulunmasını şart koşmuş ancak daha sonradan ortaya çıkmış ki toplantılara katılan kişi yalnızca sıradan bir mühendismiş. “Veri merkezinde çalışan bir operatörün bu toplantılarda bulunmasını istemezsiniz. Kıdemli bir analistin size yardımcı olmasını istersiniz.” diyor Hansen.
Geleneksel dış kaynak kullanım sözleşmelerindeki ödeme modelleri de inovasyona ters etki yapabilir. “CIO’lar artık inovasyonu cesaretlendiren ödeme planlarını seviyorlar.” diyor Trowbrigde, dış kaynak danışmanı Alsbridge firmasının CEO’su. Trowbridge bir organizasyona, iş ölçümlü ödeme planı sunan bir firmayı tercih etmesini tavsiye etmiş. Firma yerine getirilmiş her bir talep için firmaya 1.15 dolar ödeyecek. Hepsi bu kadar.
“Servis veren firma, daha fazla talep alabilmek ve yerine getirebilmek için daha yenilikçi fikirler geliştirmek zorunda kaldı.” diyor Trowbridge. “Organizasyon normalde yapacağı 20 milyon dolarlık dış kaynak kullanım harcamasını çok akıllıca yaptı. Servis veren firma da daha fazlasını kazanabilmek için müşteri ilişkilerini geliştirecek fikirler üretmeye başladı.”