IT liderlerinin ‘başarı’ için hangi becerilere sahip olması gerekiyor?

IT liderlerinin ‘başarı’ için hangi becerilere sahip olması gerekiyor?

Deloitte Consulting’in önde gelen analistlerinden Karen Mazer, şirketin CIO programındaki liderlik profiline dair en önemli karakterleri bizler için paylaştı.

Deloitte Consulting tarafından dünya genelinde büyük bir kısmını Fortune 500 şirketlerinde çalışanların oluşturduğu 1.200 IT yöneticisinin katılımıyla gerçekleştirilen ankette günümüzde etkin teknoloji liderlerinin sahip olması gereken en önemli yetkinliklerle soruldu. Katılımcılar tarafından verilen cevaplar teknoloji liderlerinin şu altı beceriye sahip olması gerektiğini işaret ediyor:

• Organizasyondaki kişileri ikna edebilme
• Beceri yönetimi
• Teknoloji vizyonu ve liderliği
• İletişim becerisi
• Stratejik kurumsal öncelikleri kavrayabilme
• Karmaşık ve hızlıca değişen ortamlara liderlik edebilme

Katılımcıların önemli bir kısmı operasyon ve yönetim (büyük ölçekli projeleri sürdürme ve dış kaynaklı çözüm ortaklarını yönetebilme) becerilerinin önemli olduğunu belirtmekle birlikte bu becerilerin iş dünyasındaki yönetici profilinde var olan beceriler olduğunu ifade ediyor. Ancak organizasyondaki kişileri ikna edebilme, beceri geliştirme, vizyon sahibi olma ve liderlik edebilme gibi operasyon ve yönetim konusundaki becerilerden farklı olan becerilerin ender olması katılımcılar tarafından dile getirilen bir diğer detay olarak ön plana çıkıyor. Nitekim katılımcıların yüzde 91’i yöneticilerin sahip olduğu becerilerin ihtiyaç duyulan nitelikli becerilerle örtüşmediğini belirtiyor.

Deloitte Consulting şirketinin önde gelen analistlerinden ve organizasyondaki CIO programının kurucularından olan Karen Mazer, CIO mesleğinin 50 yıldan az bir geçmişi bulunduğunu ve geçmişteki veri işleme yöntemlerinde önemli olan noktanın işlerin sürekliliğini sağlamak olduğuna dikkat çekiyor. Fakat mobil, dijital, bulut ve robot teknolojilerindeki gelişmelerle birlikte büyüme stratejileri farklılaşması iş yapılış şekillerinde önemli değişiklikleri beraberinde getiriyor. Bu nedenle hızlı bir şekilde değişen kurumsal altyapının kapsamlı şekilde desteklenmesi için CIO’ların hala farklı konularda liderlik becerilerini geliştirmesi gerektiğini söylemek mümkün.

İhtiyaç duyulan becerilerin ender olmasına karşın katılımcıların yüzde 9’u kritik olarak görülen üç beceriye sahip olunduğunu ve buna uygun şekilde çalışabildiklerini raporluyor: etki, beceri yönetimi ve teknoloji vizyonu. Mazer, ankete katılan başarılı kişilerin çok zamanı organizasyon içerisindeki ilişkiler kurmak ve etrafındaki kişileri doğru becerilerle donatmak için harcadığını ifade ediyor ve ekliyor: “Bu sayede teknoloji vizyonu geliştirme ve teknoloji vizyonu ile ilgili fikir alış verişinde bulunabilme konularında ihtiyaç duyulan zaman ve ikna kabiliyetinin edinilebilmesi mümkün oluyor.”

IT liderliğinde ender görülen 3 beceri

Mazer, oluşturdukları program kapsamında yeni CIO’lar için bir dönüşüm laboratuvarı sunduklarını söylüyor ve ekliyor: “Her şey kişinin kendini fark etmesiyle başlar. Laboratuvarda CIO’ların organizasyondaki rollerini ve organizasyonların ihtiyaçları karşılayacak süreçler üzerinde düşünmelerini istiyoruz. “

Deloitte Consulting tarafından yapılan ankete katılan CIO’lar ve IT yöneticileri günümüz CIO’suna değer katan üç önemli noktaya dikkat çekiyor:

Güvenilir duruş sergileyen,
Değişime teşvik eden,
Faaliyet gerçekleştiren.

Mazer’e göre operasyonların yürütülmesi, değişime teşvik etme veya stratejik vizyon oluşturma gibi becerilerin ötesinde bugünün şartları ile yarın oluşacak şartları öngörerek çalışma ortamının anlaşılması en önemli konuların başında geliyor. En başarılı CIO’ların organizasyonlarını iyi okuyan ve değişen şartlara uyum sağlayabilen CIO’lar olması Mazer’in bu söylemini doğruluyor.

Organizasyonun ihtiyacı ile sahip olunan beceri konusunda problem yaşamayan ve rahat bir uyum olan CIO’ların değişen şartlara hazırlıksız yakalanması söz konusu olabilir. Çoğu CIO’nun göreve ilk geldiğinde sadece pozisyonun ihtiyaçlarını düşünerek CEO değişimi sonrasında organizasyonda yaşanabilecek değişimleri göz ardı ediyor olması önemli bir eksiklik.

Püf noktaları ve aşamalar

Bir CEO’nun şirkete dahil olması ve IT departmanı, CIO ve diğer yöneticilerle ilgili öncelikleri değiştirmesi organizasyondaki tüm yöneticilerin rollerinde yeni bir yapılandırma gerektirebilir. Veya belirli bir sorunu çözmek üzere şirkete dahil olduktan sonra ve bu sorunları çözdükten sonra yeni bir liderlik moduna geçiş zamanınız gelmiş demektir. Mazer, bir şeyleri ateşlemek üzere organizasyona dahil olunmuşsa ve operasyon konusunda 12 ay zaman geçirilmişse bir sonraki aşamaya geçme zamanının gelmiş olabileceğini ifade ediyor.

Güvenilir uzman profilinden değişime teşvik eden kişi profiline geçişin çoğu zaman CIO’lar için en zorlu değişim olduğunu belirten Mazer, en verimli CIO’ların farkındalığa sahip ve kat edilen aşamalar ile ilgili değerlendirmeler yapan CIO’lar olduğunu vurguluyor. Eğer farklı bir alanda yeni bir role sahip olunması söz konusu ise organizasyonun kabul edebileceği şekilde olaylara yaklaşılması en önemli konuların başında geliyor.

Beceri konusunda CIO’ların belirli becerilerle birlikte güç konusunda düşünmesi tavsiyesinde bulunan Mazer, kendi laboratuvarlarında CIO’lardan ekibin kimyası ve bireysel güç gibi manevi değerleri yansıtmalarını istediklerini belirtiyor.

İlişkilerin oluşturulması konusunda Deloitte dönüşüm laboratuvarı ekibi CIO’lar ile organizasyonda yer alan kişilerin önceliklerine göre sıralanması konusunda şu sorulara cevap arayarak çalışmaları şekillendiriyor: “İlgili kişi stratejik planınız için ne kadar önemli? Vizyonunuzu gerçekleştirmek için yardımcı, zararlı veya etkisiz bir kişi mi?”

Mazer, CIO pozisyonundaki görev süresinden bağımsız olarak bireysel farkındalık konusuna zaman ayrılması konusunda tavsiyede bulunuyor. Karakteri ortaya koymak, organizasyon ihtiyaçlarını belirlemek ve varsa eğer problemleri kavramak bu süreçte atılması gereken en önemli adımları oluşturuyor. Operasyon konusunda yapılan çalışmalarda organizasyondaki diğer kişilerle daha fazla vakit geçirilmesi, değişim konusunda yapılan çalışmalarda organizasyona dahil olan diğer tarafların değişime uyum sağlayacağı şartların sağlanması gerekiyor.

IT departmanının organizasyondaki diğer çalışmalardan farklı bir karakteristiğe sahip olduğu şüphe götürmez bir gerçek. Teknik, stratejik, operasyonel ve yenilikçi olan IT departmanında yapılabilecek herhangi bir değişiklikte CIO’ların diğer üst düzey yöneticilerden daha kapsamlı düşünme zorunluluğu bulunuyor. Bu durumu aynı gemide olmanın ötesinde kendinizi şirketinizin ihtiyaç duyduğu liderlik profiline uygun şekilde sürekli olarak geliştirdiğiniz bir pozisyon olarak görmelisiniz.

Facebook Comments

Kategoriler Gündem

Yazar Hakkında

Yorum Gönder

E-posta hesabınız yayımlanmayacak.
Gerekli alanlar işaretlendi *