Üç geleneksel şirketin ‘dijitalleşme’ yolculuğu

Üç geleneksel şirketin ‘dijitalleşme’ yolculuğu

Üç eski şirketin müşterilerini ve ürünlerini nasıl iş ekosistemlerinin bir parçası haline getirdiği dijital dönüşüm serüveni…

120 yılı aşkın bir süredir McCormick & Co. yeni ürünler ekleyerek, baharatlarını, soslarını ve paketlenmiş gıdalarını yavaşça pişirerek 4.2 milyar dolarlık global bir işe dönüştürdü.  Şimdi McCormic en son girişimiyle, genişleme için daha modern bir tarif izliyor. Giderek artan bir biçimde dijitalleşen bir ortamda ağa bağlı müşterilerden yararlanmak için McCormick, online bir tarif ve lezzet tavsiye motoru olan FlavorPrint’i hazırladı. McCormick “platform ekonomisine” giriş yapan, sayıları gün geçtikçe artan geleneksel firmalara katılıyor; müşterilerin iştahını kullanarak online topluluğu, ürünün değil de platformun iş büyümesi motoru olduğu yeni bir ekonomik model için hazırlıyor.

Marka danışmanlığı firması Interbrand’e göre yüksek değerli global 30 firmanın 13’ünün platform teşebbüsleri oluşturarak on yıllar boyunca tepe noktaları kontrol eden ürün merkezli endüstri devlerini kenara itiyor. Bu yeni iş modelinde Apple, Amazon ve Google yükselişte; Coca Cola ve Exxon, o kadar çok değil.  Benzer sunumları olan firmalar arasında başa baş rekabetin olduğu hemen her durumda platform ürünler baskın çıkacak, diyor MIT’nin Dijital Ekonomi girişimi araştırmacılarından ve Boston Üniversitesi bilgi ekonomisi profesörü Marshall Van Alstyne.  Platform oyuncuları, erişimlerini genişletmek, diğer benzer kafa yapısındaki kullanıcı ve geliştiricilere erişmek için kullanıcı topluluklarıyla ekosistemlerin gücünden yararlanmada daha iyi konumlanmış durumda. Peki aynı görüşteki diğer kullanıcı ve geliştiricilere erişebilmenin iyi yönü nedir? Daha fazla geliş ve arttırılmış pazar payı, diyor Van Alstyne.

Karşılaştırma yapmak için Van Alstyne bir çalışmasında BlackBerry ve Apple’ı kullanıyor.  IDC’ye göre 2009’da BlackBerry (o zamanlar Research in Motion diye anılıyordu) akıllı telefon pazarının neredeyse yarısına hakimdi. Oysa şimdilerde Apple’ın Amerikan pazarındaki yaklaşık yüzde 44’lük payı karşısında yalnızca yüzde 2.1 gibi çok küçük bir paya sahip. Van Alstyne, BlackBerry’nin yaşadığı bu baş aşağı düşüşün nedeni olarak büyük oranda ürünlerini geliştirmeye odaklanmış olmasını gösteriyor. Oysa rakibi Apple ürünlerin çoğaltılması ve uygulamalarla servis ekosistemi üzerine eşit derecede odaklandı.

“Bu farklı bir düşünme şekli” diyor Van Alstyne. “Ürünler hakkında düşündüğümüzde, özellikleri düşünme eğilimimiz var; insanların ödeme yapabileceği hangi yeni yetenekleri ekleyebiliriz? Bir platformu tanıttığımızda, düşünce yapısını bir topluluğun teşvik edilmesi ve idare edilmesine değiştirmelisiniz.” O topluluk sadece müşterileri değil aynı zamanda aynı müşteri tabanına hizmet etmeye çalışan diğer geliştiricileri kapsar, diyor Alstyne.

Platform tabanlı bir iş modeli nihayetinde doğrusal olduğundan ürün tabanlı modele göre daha fazla gelir edilmesini sağlar. Çünkü inovasyon, firmanın dışından gelebilir ve bu da paraya çevrilebilecek daha fazla ürün ve servisleri getirir, iddiasında buluyor Van Alystne. Dahası bağlı bir topluluk tek seferlik bir satın almaya nazaran zaman içerisinde tamamlayıcı ürün ve servisleri satın almaya hazırdır.

Dönüşüm kolay olmayacak ama Van Alstyne ve diğer pazar uzmanları kesintisiz başarıyı temin etmek için bunun geleneksel işletmelerin ciddiye alması gereken bir zorunluluk olduğunu ifade ediyor. “Geleneksel işletmeler için önemli problemlerden bir tanesi yeterince hızlı değer üretememeleridir” açıklamasını yapıyor. Bir platform, inovasyonu geliştirip dışarıdaki oyuncuların kaynaklarını davet ederek, daha büyük ve hızlı ölçeğe imkan tanıyarak ve nihayetinde tüketicilerle olan bağı sağlamlaştırarak bu sıkıntıyı çözüyor.

Platform iş modelini ve üçüncü parti katılımı teşvik etmeye dönük anahtar teknolojilerden bir tanesi Uygulama Programlama Arayüzleri (API)’lerdir. Açık bir API stratejisini benimsemek üçüncü tarafların (geliştiriciler, iş partnerleri veya hatta müşterilerin kendileri) kullanıcı bağlılığını ve tüm varlıklar için pazar payını arttıran tamamlayıcı ürün ve servisler inşa etmesine zemin hazırlar.

Peki bunun tümünde CIO’nun rolü nedir? IT liderleri vizyoner ve stratejist olarak hizmet etmeli, diyor Van Alstyne; firmalara neyin mümkün olduğunu ve oraya nasıl ulaşacaklarını göstererek. Bazı durumlarda (McCormick’in FlavorPrint platformundaki gibi) CIO nihayetinde baş lider olabilir. McCormick’in CIO pozisyonunu 15 yıl boyunca elinde tutan Jerry Wolfe, şimdi 2014 yılında ana firmadan ayrılan FlavorPrint işinin evi olan Vivanda’nın CEO’su.

“Tarihsel olarak iyi bir CIO işin operasyon stratejisine fazlasıyla dahil oluyordu. Günümüzde bu trendlerden dolayı CIO’nun rolü büyüme stratejisinde bir katalizör olmaktır” diye açıklıyor Wolfe. “Bugün her firma bir yazılım firması ve veri de yeni yakıt. CIO’nun rolü nelerin mümkün olduğunu anlamak üzere tipik olarak yürütmeye odaklanan farklı fonksiyonel birimlerin bir araya gelmesini sağlamaktır” diye ekliyor Wolfe.

Bu rolü kendi firmanızda oynamaya hazır mısınız? Geleneksel ürün yönelimli firmalarını platform tabanlı iş modellerine başarılı bir biçimde yönlendiren Wolfe ve diğer IT yöneticilerinin (Houghton Mifflin Harcourt’tan Brook Colangelo ve PPG Architectural Coatings’den Christopher Caruso) rehberliğini takip edebilirsiniz.

Houghton Mifflin Harcourt, API’lerle yeni bir hikaye anlatıyorHmif_cw

Geleneksel iş modeli: Ödüllü edebiyat varlıkları arasında Curious George serisi, Henry David Thoreau ve Henry Wadsworth Longfellow’a bel bağlayan 180 yıllık eski kitap yayıncısı Houghton Mifflin Harcourt (HMH)’dan daha geleneksel olamazsınız. Bu HMH’nin arada gelişmediği anlamına gelmiyor; firma, kitaplardan ilk olarak eğitimsel materyallere ve ardından da K-12 eğitim alanındaki eğitimcilere, öğrencilere ve ebeveynlere hizmet veren online eğitim ürünlerinde işini genişletti.

Platform vizyonu: Yıllar içerisinde firmanın basılı ders kitaplarından çeşitli müşteri segmentlerine içerik sağlayan online portal serilerine geçiş yapmasıyla HMH’nin platform faaliyeti organik olarak büyüdü; öncelikle öğretmenler için eğitim materyalleri, öğrenciler için de yardımcı kaynak ve test sistemleri.

Her ne kadar portallar ayrı ve bağımsız markalar olarak geliştirilmiş olsalar da HMH bir yandan üçüncü parti geliştiricileri 16-17 milyon aktif kullanıcıya sahip ekosistemine çekerken daha tümleşik bir kullanıcı deneyimi sağlayabilen birleşik bir platform inşasında fırsat görmeye başladı. “Biz temel olarak insanları birleştirmek, markamızı güçlendirmek ve insanların içeriklere çok daha kolay erişebilmesine yardımcı olmak için kullanıcı deneyimlerini bir araya getiriyoruz” şeklinde konuşuyor HMH CTO’su Brook Colangelo.

HMH Marketplace şu anda beta aşamasında ve 2016 başlarında faaliyete geçmesi bekleniyor. Colangeno’nun açıklamalarına göre burası eğitimcilere yönelik olarak üçüncü partilerin geliştirdiği uygulamalar, dijital eğitim araçları, oyunlar ve orijinal içeriğin tamamının tek bir yerde olduğu tek noktalı bir kaynak olarak hizmet vermek üzere tasarlandı.

Söz konusu pazaryerini beslemek için HMH geliştiricilerin (aynı zamanda öğretmenlerin) doğrudan HMH platformuna entegre edilebilen bir kum havuzu ortamında tamamlayıcı ürünler geliştirmesini sağlayan bir dizi API’nin de dahil olduğu bir geliştirici portalını çıkardı. Bu yolla HMH kullanıcı tabanına aksi halde sunamayabileceği ürün ve servislere erişim sağlayabilir oldu. “Müşterilerimize onların gereksinimleriyle uyumlu çözümler sağlamak için bir görevimiz ve saygımız var ama o çözümlerim tamamının bizim tarafımızdan inşa edilmesi gerekmiyor” diye açıklıyor Colangelo.

Bir diğer önemli artı: Platform tabanlı bir ekosistem daha bırakmayan bir kullanıcı deneyimine neden oluyor, diyor Colangelo. “Gelir veya ROI ne diye sorduğunuzda, geleneksel bir üründen farklı denilebilir. API’lerinizi açmak, daha çok müşterilerimizle olan bağlılık seviyemizi arttırmakla ilgili” şeklinde konuşuyor Colangelo.

Bunu nasıl gerçekleştirdiler? Birleştirme gayretinin bir parçası olarak HMH ekibi platform çapında istikrarı sağlamak için müşteriye dönük portalları yenileyerek kullanıcı deneyimi üzerine odaklandı.  Bir dizi açık API’ler aracılığıyla açığa çıkan 10 ila 12 ortak servisi (söz gelimi login’ler ya da analitikleri yönetmek için kullanılan bir görüntüleme hizmeti) belirleyerek servis yönelimli bir mimari (SOA) yaratmak için bir çalışmaları da var. Ürünlerinde kullanmak üzere geliştiriciler bu ortak servislerden istifade edebilir. Bu sayede onlar yetenekleri kendi başlarına inşa etmek zorunda değiller ve aynı zamanda HMH’nin kendi ürünlerini piyasaya daha hızlı ve daha ölçeklenebilir bir yapıda getirmesine yardımcı olacaklar, diyor Colangelo.

“İlgilendiğimiz konsept sürtünmesiz inovasyondu; platform dışında değil, platform üzerinde geliştirmeyi nasıl teşvik edebileceğimizle ilgili” diye açıklıyor Colangelo. Mesela diyelim ki sınıfın oturma düzenindeki değişiklikleri koordine etmeye yönelik bir uygulama yaratmak için öğretmenin bir fikri olsun. “Bizim çapımızdaki bir firma için bu türden bir uygulama inşa etmek yatırım araştırmasını geçemeyebilirdi fakat bir başkası bunu yaratabilir ve API’leri kullanarak onu doğrudan bizim platformumuza bağlayabilir” diye sürdürüyor konuşmasını.

Bugün neredeler? Şu ana değin HMH beş API çıkardı ve zaman içerisinde daha fazlasını çıkarmayı planlıyor, diyor Colangelo. Platform üzerindeki devam eden çalışmaya ek olarak, platform uygulamalarının zamanlı bir biçimde çıkmasını temin etmek için IT ekibi DevOps dahil olmak üzere farklı geliştirme metodolojilerini takip ediyor.

Colangelo’ya göre en büyük organizasyonel güçlük, bir ürün bakış açısından platform düşünce yapısına geçiş yapmada. “Söz konusu çabanın koordinasyonu ve sürekli önceliklendirilmesi zaman alıcı. Bunu yapmak tamamen farklı bir görüş ve düşünce yapısını gerektiriyor.” diye konuşuyor Colangelo.

McCormick, FlavorPrint platformuyla gelirlerini tatlandırıyorflavourprint-cw-16

Geleneksel iş modeli: McCormick & Co. ismi çok uzun bir zamandır baharatlarla eş anlamlı anılıyor. 1904’teki büyük Baltimore yangını ve büyük depresyonun finansal sıkıntıları yüzünden gerilemiş olsa da, 1889 yılında Baltimore’daki bir bodrumda 25 yaşındaki Willoughby McCormick tarafından kurulan firma çekirdek işine oldukça sadık kaldı. Çekirdek işi olan alkolsüz bira, tatlandırma özütleri ve meyve suları satışını ürün portföyünü çevreleyen baharatlar, soslar, paketlenmiş özel gıdalar ve uluslar arası tatlandırma markaları ile multi milyar dolarlık global bir deve dönüştürdü.

Platform vizyonu: Müşteri kalıplarını değiştirmek ve bilhassa ağa bağlı müşterilerin yükselişi McCormick’in dönüşümüne ilham kaynağı oldu. Yiyecek işlemlerinin sadece yüzde 2’si online olarak gerçekleşse de, McCormick’in eski CIO’su Wolfe’a göre Internet tüm yiyecek satın almalarının yüzde 80’ini bir şekilde etkiliyor. Wolfe’un idaresi altında firma müşterileri yiyecek seçimlerinde daha yaratıcı olmaya teşvik etmek için gıda ve duyum bilimine 30 yıldır yapa geldikleri multi milyarlık yatırımlardan nasıl yararlanabileceklerini araştırmaya başladı. “İnsanların daha lezzetli gıdaları denemelerini sağlayabilmemiz halinde işimiz büyüyebilirdi” diye açıklıyor Wolfe.

Wolfe’un ekibi işe algoritmaları ve makine öğrenme yeteneklerini firmanın büyük lezzet veri setiyle birleştirmeyle başladı. Sonuç farklı gıda, tat ve dokuların meydana getirdiği bir profilin yanı sıra kullanıcılar için bir “lezzet parmak izi” oluşturmaya yönelik tahmine dayalı analitikleri devreye sokan bir eşleştirme sistemiydi. Çoğunlukla Pandora ve Amazon tavsiye motorlarına benzeyen FlavorPrint insanların lezzet profillerini eşleştiren bir lezzet tavsiyeleri gibi hizmet veriyor. Söz gelimi fındık seven müşteriler aynı zamanda eski Gouda peynirini de sevebilirken, sade kahveyi tercih edenler tütsülenmiş göğüs etini içeren bir tarife ilgi duyabilir.

API ve servisler yaklaşımı sağ olsun, profil üçüncü parti firmalar ve perakendeciler tarafından kullanılabilir; bu sadece McCormick.com’la kısıtlı değil. Dahası platform stratejisi her nerede olursa olsunlar kullanıcıların FlavorPrint hesapları ve profillerine herhangi bir cihazdan erişebilmelerini temin ediyor, diyor Wolfe. “Bu sahne gerisinde duran bir servis, dolayısıyla herhangi bir yere takılabilir ve alışveriş yaptığını herhangi bir yere taşınabilir.”

Bunu nasıl gerçekleştirdiler? Wolfe, FlavorPrint’in iyi bir başlangıç yapması için fonksiyonlar arası ilişkilerin kritik olduğunu belirtiyor. Firmanın yönetim kurulu dahil olmak üzere erken dönemde tepe yönetimin desteğini kazandığından emin olarak platform konsepti için desteği büyütmek üzere bir liderlik koalisyonu inşa etti.  “Organizasyonun en üst seviyelerinden açıkça ağa bağlı müşterilerle kenetlenmiş bir bileşene sahip stratejik planlar görmeye başladık; bir yerlere gömülmüş madde işareti olarak değil de bizim stratejimizin ayaklarından biri olarak” şeklinde konuşuyor Wolfe.

Faaliyet içerisinde kaynaklar da vardı; ilk ürün araştırma ve geliştirmelerini yerine getirmek için bir bütçe ön çalışması, ardından McCormick platformu kendi firması olarak sürdürmeye karar verdiğindeki yatırım. “Gerçekleşmesini sağlamak için sadece desteğe değil aynı zamanda para gibi somut onaya ihtiyacınız var” diye konuşuyor Wolfe.

Bugün neredeler? Her ne kadar lezzet ürünlerinin satışı FlavorPrint’in ilk çıkışında büyük bir ivme yakalamış olsa da, McCormick platformun McComick.com dünyasının ötesinde daha büyük bir potansiyele sahip olduğuna karar verdi. Aralık 2014’te firma FalvorPrint’i ayrı bir iş olarak ayırdı, adına Vivanda dedi ve Wolfe’u CEO yaptı.

Firmanın platform iş modeli iki çekirdek bileşene sahip: İmalatçıların müşteri lezzet profilleri temelinde tarif önerileri ve ürün tavsiyeleri yaparak perakende partnerleri üzerinden ürün promosyonu yapmalarına yardımcı oluyor ve aynı zamanda gıda üreticilerinin gelecekteki ürün geliştirmeleri için veri servisleri satıyor.

FlavorPrint ve onu Vivanda olarak kendine ait bir varlığa dönüştürme kararı, geleneksel iş modelleri söz konusu olduğunda McCormick’in ne kadar ilerici düşündüğünün bir yansıması. “Ağa bağlı tüketicilerle yaptığımız şey bizim aynı zamanda bir hizmet firması olduğumuzun farkına varmamıza yönlendirdi,” diyor Wolfe. “Bu, bizim kim olduğumuz ve ne yaptığımız hususunda düşünce yapımızın tamamen evrim geçirmesiydi.” diye ekliyor Wolfe.

PPG boya seçiminden satın almaya giden yolculuğu dijitalleştiriyorFarben

Geleneksel iş modeli: Bir proje için mükemmel boya rengini seçmek yıllar boyunca çok fazla değişmeyen bir süreç ve ürün cephesinde de benzer bir hikaye mevcut. Renk paletlerini genişletip formüllerde ince ayarlar yapmanın ötesinde PPG Architectural Coatings (PPG Industries’in bir iş birimi) gibi boya firmaları on yıllardır bunu yapmayı sürdürdüler; ürünleri distribütörler, büyük mağazalar ve bağımsız perakendeciler üzerinde satmak.

Boya tedarikçileri aynı zamanda ürünleri online olarak satmak için efektif bir formülü henüz anlayan birkaç imalat segmentinden bir tanesi, diye konuşuyor firmanın global IT direktörü Christopher Caruso.

Platform vizyonu: Akıllı telefon ve tabletlerin gelişiyle birlikte PPG Architectural Coatings önemli bir değişim için fırsat görmeye başladı. “Bir akıllı telefon uygulaması rengi herkesin cebine taşıyor ki bu yüzden artık bir insanların satın alacakları boya ya da dekorasyon projeleri hakkında düşünme yollarını değiştirmeye başlayabiliriz” diye açıklıyor Caruso. Bununla birlikte yalnızca mükemmel rengi evlerinin rahatlığından bulmalarına yardımcı olacak bir diğer akıllı telefon uygulamasını vermek malumun ilanı olabilir çünkü PPG Architectural Coatings’in tüm rakipleri aynı şeyi yapıyordu, diye konuşuyor.

2009 yılında IT ekibi, renk seçiminden satın almaya tüm boya satın alam sürecini dijitalleştirmelerine yardımcı olabilecek dijital renk sunumuyla ilgili çeşitli patent başvuruları dahil olmak üzere dijital olarak nereye gidileceği konusunda bir vizyon haritası oluşturmaya başladı. Söz konusu çaba aynı zamanda kendi API’lerini üçün taraflara açmayı da içeriyordu ki böylelikle kendi yazılım paketleri ve servislerinin bir parçası olarak onlardan yararlanabileceklerdi.

“Fikir insanların gerçek dünyada yaptıklarını alarak (boya numunelerini alarak bunları duvar üzerine koymak, sevdikleri renk üzerinde karar vermek ve ne kadarına ihtiyaçları olduğunu ortaya çıkarmak) bunun etrafında tamamen entegre bir dijital süreç oluşturmaktı” şeklinde konuşuyor Caruso. “Mevcut renk seçimi uygulamalarının müşterileri bu yolculuk boyunca istedikleri yere, ki bu satın alma manasına geliyor, götürdüğüne inanmıyorduk.”

Bunu nasıl gerçekleştirdiler? PPG ilk adımını renk seçimi, 2010 yılında çıkarılan bir masaüstü uygulama yaratma üzerine odaklanarak attı. Söz konusu uygulama kullanıcıların ekrandan bir renk seçmelerine, ardından görselleştirme yeteneklerini kullanmalarına imkan tanıyor ki böylelikle rengin kendi odalarında nasıl duracağını görebileceklerdi.

Ardından 2011 ortalarında çıkartılan Digital Color Platform (DCP) geldi. Caruso’nun ifadesine göre DCP tamamen entegre bir renk seçimi platformu ve görselleştirme araçları yaratmak için masaüstü ve mobil uygulamayla birlikte çalışıyor. DCP, PPG boya markalarının her biri için yeniden markalandırıldı (söz gelimi Amerika’da Voice of Color markası) ve herhangi bir mobil cihaz üzerinden erişilebiliyor.

Facebook Comments
Kategoriler Analiz, Gündem

Yazar Hakkında

Yorum Gönder

E-posta hesabınız yayımlanmayacak.
Gerekli alanlar işaretlendi *