2-Coğrafi kısıtlamalar var mı?
Bazen bir süreç veya görev yüz yüze etkileşime gereksinim duymaz ancak yine de sık sık iletişim kurmak önemlidir. Bu projeleri outsource etmek mümkündür ama dış kaynağın yakın bir yerde bulunması daha iyidir. Boehme, önceki bir işte içinde bolca veri temizliği yer alan bir projeye dahil olmuştu. Departmanı proje için görevlendirilmemişti ve bu düşük seviyeli bir işti. “Ancak günün sonunda insanları aramak ve adreslerini doğrulamak zorundaydınız” diye konuşuyor. O, Mexico’da bilgisayar yeteneklerine, iletişim becerilerine ve hepsinden iyisi bir voice over IP ağına sahip bir partner buldu; bu sayede telefon görüşmeleri daha ucuz olacaktı. Mexico’da karar kıldı, çünkü gerektiğinde Amerikalı müşterileri arayacaklarından aynı zaman diliminde olmalarını istemişti. Mükemmel çalıştı (geçenlerde bir DBA projesini Mexico’ya aktarmayı denedi, ancak 90 gün görüştükten sonra ihtiyacı olan becerileri bulamadı. Projeyi Hindistan’a kaydırdı ve burada gece vardiyasında çalışan bir ekibe sahip oldu).
Sanzone, alım satım uygulamasında dışkaynağı tercih ederken, tasarım ekibinin sık olmasa da arada sırada gereksinim grubu ve broker’larla iletişim kurması gerektiğini fark etti. Dolayısıyla bu görevi Credit Suisse’in Raleigh ofisinin dışına aktarmaya karar verdi. Proje yine Doğu zaman dilimindeki kendi çalışanları tarafından yapılıyordu ama bu New York’a göre çok daha ucuz bir orandı.

3-İşleri kendi çalışanlarınızın yapması rekabetçi bir avantaj sağlıyor mu?
Bu bir şeyi dış kaynakla çözmemek birinci neden. Ve bu her firmanın kendisinin vermesi gereken bir karar. Herhangi bir CIO’nun kolaylıkla dışkaynağa veremeyeceği bazı şeyler var (mesela mimari). Ve sonra cevabın sezgilere aykırı olabileceği durumlar da var. Hannaford Bros’un CIO’su Homa, yardım masasında dış kaynak kullanmıyor; bu dışkaynağa ilk kez yönelenler için ilk tercih olsa da. “Yaklaşık 300 kadar dahili uygulama için destek veriyorum ve bu sorulara cevap vermesi için dışarıdan bir kişiyi eğitmek çok zor olabilir,” diye konuşuyor. Ama bu mümkün de olabilir. Ve eğer maliyetler yeterince aşağı çekilebilirse, bunu deneyebilirim.
Ancak siz daha derin bir biçimde bakana (ve düşünene) kadar açıkça belirgin olmayan önemli bir argüman var. Hannaford Bros.’un merkezi, IT becerisinin tam olarak ağaç dallarında yetişmediği Maine’de bulunuyor. Bu yüzden Homa yardım masasını gelecek için önemli bir eğitim zemini olarak görüyor. “Yardım masam benim çiftlik ekibim,” diyor ve ekliyor, “Bu IT arkaplanı olmaksızın IT’ye girmenin harika bir yolu. Belki IT’ye gelen insanların üçte biri yardım masası üzerinden geldi.”
Eğer Homa yardım masasında dış kaynak kullanmış olsa, IT departmanının büyüme becerisini kısıtlamış olabilirdi. Bu belirgin bir neden değil ve bir şeyi dışkaynağa verip vermeme kararı verirken neden dikkatlice değerlendirilmesi gerektiğini ortaya koyuyor.