Bize öncelikle kendi kariyerinizi anlatabilir misiniz?
Ben teknik üniversite Endüstri mühendisliği mezunuyum. Tipik bir insan kaynakları profili çizmiyorum. Microsoft’a insan kaynakları yöneticisi alınırken tipik bir insan kaynakları profilinden ziyade biraz daha iş dünyasının değişik disiplinlerinde çalışmış insan kaynaklarını da algılamış, dolayısıyla bu ortama hızla adapte olabilecek birisini arıyorlardı. Yaklaşık 16 senelik bir HP tecrübem var, dolayısıyla IT sektöründe doğdum ve büyüdüm diyebiliyorum. Üniversiteden mezun olduktan sonra yaklaşık bir sene turizm sektöründe çalıştım. Akabinde kararımı net olarak verdim ve hedefimi uluslararası bir firmada hizmet sektöründe çalışmak olarak belirledim. Böylece endüstri mühendisliğinin değişik sahalarını da uygulamak istiyordum. Toplam 18 seneyi bulan iş tecrübem de de endüstri mühendisliğini uyguladığımı düşünüyorum.

Dürtülerimden biri de hızla yönetici olmaktı. HP’ye girdiğim ilk yıl müdür yardımcısıydım ve 30 yaşlarıma geldiğimde genel müdür yardımcısı olmuştum. Yani kariyerimin büyük bir çoğunluğu yönetici olarak geçti.
HP’ye daha ilk başladığımda henüz kurulmamıştı ve distribütör firmaydı.

Dolayısıyla bizler tüm operasyonların kuruluşu ile başlamış olduk. Bunlar arasında uluslararası standartların ülkeye getirilmesi ve buradaki operasyonun başlamasını biz üstlendik. Ben o zamanlar servis organizasyonunun operasyonundan sorumluydum. Aynı yıl içerisinde kalite uzmanlığını da bana verdiler. Kalite uzmanlığı zamanla uluslararası kaliteli yöneticiliğine kadar ilerledi. Kalite yöneticiliğinde yaptığım aslında bir danışmanlıktı.

95 yılında insan kaynakları yöneticiliğine getirildim. 2001 yılına HP ve Compaq birleşmesi gerçekleşene kadar insan kaynakları yöneticisi olarak çalıştım. Aslında 1999 yılında artık insan kaynaklarından başka bir yöne doğru kaymaya karar vermiştim ve uluslararası kalite yöneticiliğine yükselmiştim. Buradan pazarlama ve iş geliştirme gibi rollere geçmek üzereydim ama kader beni birleşmeye kadar insan kaynaklarında tuttu. Birleşme esnasında integrasyon yöneticisi olarak görev aldım.

Peki bu birleşme esnasında insan kaynakları departmanına çok iş yükü bindi mi, yoksa yurt dışında gerekli pozisyonlandırmalar zaten yapılmış mıydı?
Tabii ki global olarak bazı ayarlamalar yapılıyor ancak bizler işin stresini çok yaşadık. Bunun ötesinde sürecin sorumluluğu çok üzerinizde oluyor. Süreçler ve ne yapılacağı aslında çok belliydi. Ve çok kısıtlı bir zaman içerisinde gerçekleşmesi gerekiyordu.

Satın alan taraf olmanın bir avantajı var mıydı?
Aslında tam olarak satın alan olmadı. Adına herkes birleşme dedi. HP bu işe birleşme olarak girdi ve eşit haklara sahip olarak baktı. Ancak elbette ruh hali öyle olmuyor. Satın alınma ruh halinden dolayı çok defansta ve atakta bir ekip ile karşılaşıyorsunuz.

Bundan sonra pozisyonunuz değişti.
Ben zaten pazarlama istiyordum. Pozisyon açılınca ben kurumsal pazarlamaya geçmiş oldum. Böylece pazarlama merdivenine girmiş oldum.

Peki şirket değiştirme nasıl oldu?
Ben aslında farklı tecrübeler istiyordum ve aklımda insan kaynakları yoktu. HP’den bir işletmenin yaşayabileceği tüm süreçleri yaşamıştım. Kuruluş, kurumsallaşma, büyüme ve sonunda birleşme gibi süreçlerin tümünde tecrübelerim olmuştu. Ancak Microsoft’ta yeniden insan kaynaklarına yönelmiş oldum. 2005 Mart’tan beri de Microsoft’tayım.

Hem insan kaynakları uzmanı, hem de kariyerini hep IT firmalarında yapmış biri olarak, Microsoft’ta kariyer olanaklarını nasıl değerlendirirsiniz?
Öncelikle Microsoft’ta önceden uygulanan kariyer gelişim stratejisinden bahsetmek gerekiyor. Başarılı olan kişilerin hızla görülüp kariyer fırsatlarının yaratıldığı ve kişilerin önüne getirildiği bir yapı mevcuttu. Eğer ülke sınırı veya hiyerarşik organizasyon sınırı görmüyorsa bu kişiler, Microsoft kariyer fırsatlarını en iyi sunan firmalardan biridir. Bu güne kadar yetenekli gördüğü kişilere hep kariyer fırsatları yaratabilmiş bir organizasyon.

Son iki buçuk senedir Microsoft’u farklı bir faza girmiş bir firma olarak gözlemliyoruz. Biz geçmiş yapıyı biraz daha Start-up modu olarak görüyoruz. Artık kişilerin katkıları ile belli başarıları elde eden bir yapıdan, hem kişinin hem de kurumun katkılarını alan bir yapıya, daha oturmuş kurumsal bir yapıya doğru ilerliyoruz. Bu oluşum Türkiye’de de paralel olarak işliyor. Kariyer gelişiminin kuralları ve kriterleri belli. Nelere, nerelere bakılacağı, olanakların nasıl değerlendirileceği gibi herşey belli. O yüzden bizim bakışımız bundan sonra daha farklı olacak.

Peki işe alımlarda sektörde öne çıkan isimleri almak gibi bir stratejiniz var mı?
Hiçbir zaman yıldız bir ismi transfer etmek gibi bir amacımız olmadı. İşi en iyi yapan kişi içerdeyse içerde dışardaysa dışarıda onu bulmaya çalıştık. Ancak arka planda hep şu kaygımız var. IT sektörünün diğer sektörlerden en büyük farkı, bir kişinin birden fazla işi aynı anda paralel olarak yapabilir mi? Microsoft karmaşık bir firma. Microsoft’ta paralel çalışmadan ziyade kompleks çalışma var. Dolayısıyla buna ayak uydurabilecek farklı iş deneyimlerinden gelen kişiler ile çalışmayı uygun buluyoruz.

Peki bu kişiler genelde firma içinden mi çıkıyor yoksa dışarıdan mı?
Microsoft içinde bir yanda kurumlara giden bir grup varken bir yandan da OEM’ciler dediğimiz firmalarla ilgilenen bölümler var. Bütün bu portföyün içinde ortak paydaları da barındıracak bir profil bulmak zordur. Dolayısıyla genelde kurumun içinden çıkıyor aradığımız tarz profiller. Kurumun içinde olmak, Microsoft’u tanımak, müşterileri bilmek bir avantaj oluyor. Ancak gittikçe şunu da görüyoruz ki, farklı kişilikleri de bünyemizde barındırmamız lazım. Bu homojen yapıdan çıkıp daha heterojen bir yapıya kavuşmak ve yaratıcılığın daha ön plana çıkmasını sağlamamız gerekiyor. Tabii bunların hepsi iş yaşam döngüsünde yaşanan belirli dönemler olarak kabul etmek lazım.

Son iki senedir iş fırsatlarının hepsini hem içeriye hem dışarıya açıyoruz. Dolayısıyla herkes eşit şansa sahip. İçeridekilerin birkaç avantajı var. Kariyerinde gelişmek isteyenler kendilerini ifade etme şansı buluyorlar. Yöneticisi, insan kaynakları veya diğer yöneticiler ile görüşebiliyor ve yönelmek istediği alanda ilerleyebiliyor. Biz muhakkak bu arkadaşlarımıza geri dönüş sağlıyoruz ve kendisini nerelerde geliştirebileceği konusunda bilgilendiriyoruz. Böylece işin içerisine daha fazla adalet ve eşitlik duygusu girmiş oldu. İş pozisyonlarını dışarıya açarken amacımız ise dışarıdan gelen kişilerin getireceği değer. Örnek vermek gerekirse biz iki sene önce 6 aylık bir re-organizasyon gerçekleştirdik. İçerideki işlerin yaklaşık %65’i tekrar açıldı. Bunlarında yaklaşık %55’i içeriden atamalarla dolduruldu. Geriye kalan %45 ise dışarıdan alındı. Böylece iş gücümüzde yenilenme sağlamış olduk. Dışarıdan gelenler ciddi bir değer katmış oldular. Çoğunluğun tekrar içeriden alınması da arkadaşlara da bir güven sağlanmış oldu.

Çalışanlar kurum içerisinde kariyerini geliştirmek için ne gibi imkanlara sahipler?
Özellikle bu sene kariyer gelişimine çok metodolojik ve tüm firmalara örnek olacak bir uygulama ile yaklaştık. Kariyer gelişimi dediğimiz ve yaklaşık birbuçuk senelik bir çalışma bu. Burada üç kriterimiz var. Öncelikle herhangi bir işe ile ilgili tanımlamalarımızı ve beklentilerimizi belirliyoruz. Daha sonra bu işe başvuracak olan kişide istediğimiz yetkinlikleri ortaya koyuyoruz ki bunlar da aslında oldukça belirli. Son olarak da deneyime bakıyoruz. Dolayısıyla çalışanımız bir kariyer olanaklarında olan beklentileri ve kendisinin yeterliliğini görebiliyor, deneyimini ne yönde artırması gerektiğine karar verebiliyor. Bu sayede çalışanlar, Microsoft’u global bir istihdam alanı olarak görebiliyorlar. Kendi yeterliliklerine ve deneyimlerine bağlı olarak farklı ülkelerde çalışabiliyorlar. Kendini geliştirmek isteyenlere Microsoft her türlü imkanı sağlamış oluyor.

Peki yurt dışına giden kişilerin adaptasyon sürecinde yardımcı olunuyor mu?
Geçiş sürecinde muhakkak desteğimiz oluyor. Hem insan kaynakları hem de yöneticisi sonuna kadar destek oluyor. Ancak asıl işe gittiği ofise düşüyor. Aynı şekilde Türkiye’ye gelecek olan kişi için de biz onun ortamını elverişli hale getirecek çalışmalar yapıyoruz. Eğer gelen yabancı ise bu tarz hizmetler veren re-location firmaları ile çalışıyoruz. Yerleşim, çocukları için okul gibi konularda her türlü destek sağlanmış oluyor.

Türkiye’de yabancı çalışma oranı nasıl?
Şu anda Türkiye organizasyonumuzda yabancı çalışan yok. Ancak merkezi burada olan bölgesel uluslarası organizasyonumuzda çok daha fazla çeşitlilik var. O organizasyon içerisinde Türk oranı %30 civarında diyebilirim. Biz elbette çok kişiyi yurt dışına gönderiyoruz. Özellikle Redmond’a giden birçok arkadaşımız oldu.

Redmond Microsoft çalışanları için idealdeki çalışma merkezi mi?
Şirketin yaklaşık yarısı, 40 – 45 kişi Redmond’a ve ana kampüs olması sebebiyle yeni şeylerin heyecanı en çok orada yaşanıyor. Özellikle teknik ekipte olan ve ürün geliştirmek isteyen arkadaşlar teknolojinin merkezinde olmak istiyorlar. Elbette istisnalar da var. Örneğin bir önce finans direktörümüz de yönetimin merkezinde olmak için Redmond’a gitti.

Siz mühendislik mezunusunuz, ancak insan kaynaklarında görev yapıyorsunuz. Microsoft bir teknoloji şirketi dolayısıyla çalışanları hep teknik bölümlerden mezun olanlardan mı oluşuyor?
O birikimi elde etmiş ise hangi bölümden mezun olduğunun çok fazla önemi yok. Elbette teknik bir bölümde çalışacak ise, elektrik-elektronik, bilgisayar mühendisliği bölümler tercih ediliyor. Aslında sanılana göre elektrik-elektronik ve bilgisayar mühendisliği bölümlerinden mezun olanların toplam oranı % 30 civarında. Diğer mühendislik alanlarından mezun olanlar çok ve aramızda uluslararası ilişkiler gibi sosyal bölümlerden mezun olanlarda var. Ancak elbette burada çalışacak biri için bir üniversite eğitimi şart.

IT firmaları artık pazarlama departmanlarına daha fazla ağırlık vermeye başladılar. Bu anlamda üniversitelerin ilgili bölümlerinden mezun olanların gelecekte şansı daha yüksek diyebilir miyiz?
Bugünki pazarlama grubunun içerisinde hem pazarlama hem de iş geliştirme grubu var. İş geliştirmenin içerisinde ise planlama, iletişim ve ürün yönetimi grupları var. Ürün yönetiminde çalışacak kişilerin teknolojiden anlaması lazım. Dolayısıyla ürün yönetiminde bulunan arkadaşların büyük bir çoğunluğu mühendislik kökenli. Ya Microsoft içinden geldiler, ya da dışarıdan gelip ürünler hakkında bilgi sahibi oldular. Ancak ürün müdürlerinin teknolojiden çok iyi anlamaları gerekiyor. Dolayısıyla Microsoft’ta pazarlamayı, klasik iletişim departmanı gibi yorumlamak mümkün değil.

Microsoft çok kazandıran bir firma diyebilir miyiz?
Bu kazancı nasıl tanımladığınıza bağlı. Eğer ücret ve hisse senedi kazanç olarak değerlendiriliyorsa en iyi değil ama iyi kazandıran bir firma. Bizim şöyle bir tanımımız var, “Ne kadar emek veriyorum, ne kadar çalışıyorum ve karşılığında ne alıyorum”. Toplam resmin içinde gelişim imkanı çok önemli, o yüzden çalışanların kariyer gelişimine çok önem veriyoruz. Gerek gelişim programları gerekse yönetici geliştirme programlarına gönderiyoruz. Ücret politikamıza baktığımızda, diğer firmalara göre bir benchmark yapıp iyi bir yerde konumlandırıyoruz. Ancak yan haklarda rekabetçi olduğumuzu söyleyebilirim.