Son yıllarda uzun bir süredir piyasada bulunan şirketlerin çeşitli problemleri ortaya çıkıyor. Bu şirketlerde meydana gelen sancılı süreçler, yaşanan krizler, çalışan memnuniyetsizliği, müşteri tatminsizliği, kaybedilen pazar payının en önemli nedeni şirketlerin kendilerini yenilememeleri. Son yıllarda General Motors, IBM, Microsoft, Apple ve Ford’un girdiği krizler bunun en büyük göstergesi. Ülkemizde ise her yıl yüzlerce firma benzer nedenlerle kapanmakta veya krize girmekte. En yakın örnek de 2001 yılında yaşadığımız Cumhuriyet tarihinin en büyük krizidir. Bu krizden etkilenen binlerce firma oldu. Türkiye’nin en büyük holdinglerinden olan Sabancı Holding bile bundan kaçınamadı.

Peki ama bu firmalar ne tür problemlerle karşılaşıyorlar ve bu problemleri aşmak için ne yapabiliyorlar? Firmaların karşılaştığı problemleri şöyle sıralayabiliriz;
• Rakipler, çılgın derecesinde hareket ediyor ve saldırgan davranıyor,
• Piyasaya çıkan her yeni ürün,
firmanın da bu ürünlere cevap
verememesi,
• Eskimiş, problemli üretim, satış,
pazarlama ve yönetim tarzları,
• AR-GE bütçelerinin yüksekliği,
Kabarık istihdam listeleri,
Yatırım programlarının
sürdürülememesi,
• Artan maliyetlerin dikkate alınmaması,
• İlgisiz işlere yönelinmesi,
• Şirket içindeki muhafazakarlık ve değişime karşı dirençler,
• Çalışanlara değer verilmemesi,
• Departmanlar arasındaki rekabet ve iletişimsizlik,
• Alt üst kademeler arasındaki kopukluklar,
• Yeterli yetkilendirme yapılmaması,
Bu problemlerin
getirdiği sonuçlar ise
• Kârın azalması,
• Sıfır veya çok düşük büyüme
rakamları,
• Kaybedilen pazar payı
olarak sıralanıyor.
Bütün bunların sonucunda firma sahipleri ve hissedarlar üst yönetim üzerinde; “temele dönün”, “aktifleri harekete geçirin”, “maliyetleri düşürün”, “kârı artırın” gibi direktiflerle baskı kurmaya başlıyor. Firma ve hisse sahiplerinin üst yönetimin performansını “sermaye getirisi”, “hisse sahibi payı”,”çalışan başına gelir” gibi ölçütler ele alınmaya başlıyor.
Eğer bir yönetici, firmasının kaynaklarını yeterince iyi kullanamazsa kendisini kapı dışında bulacağını bilir. Yerine de başkasının geleceği âşikardır. Bunun üzerine firmanın üst yöneticileri bazı tedbirler almaya çalışır.
 

Yeniden Yapılanma Zamanı Gelirken

Bu metot yeniden odaklandırma, yeniden kademelendirme, altüst etmek ya da doğru büyüklüğe getirmek olarak da adlandırılır. Bir firmanın ödemelerini, yapısını veya operasyon yapısını değiştirmek olarak da tanımlayabiliriz.
Yeniden yapılanma için 90’larda kullanılan yöntem olan şirket birleşmeleri, iki şirketin hukuksal ve ekonomik yönden tek bir işletme altında biraraya gelmesi olarak tanımlanabilir. Kısaca, iki şirketin mülkiyet ve kontrolünün transfer hareketidir. Birleşmeler, devralma yolu ile (bir şirketin diğer bir şirketi devralması durumu) ya da yeni bir şirketin kurulması (iki şirketin varlığı sona ererken yeni bir şirket kurulması durumu) ile gerçekleşir.
Özellikle 90’lı yıllarda hız kazanan şirket birleşmeleri ve satın almaları, rekabetin globalleşmesi ile birlikte özellikle çokuluslu şirketlerin tercih ettiği bir hayatta kalabilme stratejisine dönüştü. Günümüzde en çok ABD’de görülmekte olan şirket birleşmeleri ve satın almalar ülkemizde özellikle finans sektörü içinde hızla yayılan bir eğilim haline geldi. Şirketler, bu yöntemi kullanarak yeniden yapılanmaya girseler de bu yöntem her zaman işe yaramayabiliyor. Dünya çapında gerçekleştirilen 115 şirket birleşmesi üzerinde yapılan bir araştırma bu birleşmelerin yüzde 58’inin başarısızlıkla sonuçlandığını gösteriyor.

Yeniden Yapılanmanın Karakteristik Özellikleri


Firma, bu metodda atıl duran kısımları elinden çıkartır veya uzun zamandır kârı düşük olan işletmeleri veya işleri satar ya da devreder. Genellikle yöneticilerinin tanımladığı çekirdek işlere dönmeye çalışır, diğer alanlardan çekilmeye başlar. Aynı zamanda firma işçi çıkarımına gider. Kadrosunu küçültmeye başlar. Genel olarak yapılanları sıralarsak:
• Kurum yapısında değişiklik yapılır.
• Kendisini yük olan malları, yani şubeleri, patentleri elinden çıkartır.
• Dış kaynak kullanımına gidilir.
• Üretim bandı ve yerleri daha ucuz olan yerlere taşınır.
• Satış, pazarlama, üretim gibi birimler yeniden yapılandırılır.
• İşçi kontratları yenilenir ve işçi çıkarımına gidilir.
• Firmanın ödemeleri yeniden yapılandırılır.
• Müşteri bazında yeni bir imaj çalışması yapılmaya çalışılır.
• Üretim sürecinin iyileştirilmeye çalışılır.
 

Yeniden Yapılanma Sonuçları


Bunların yapılması için de üst yönetim dışarıdan danışmanlık hizmeti alabilir veya kendileri bir plan oluşturmak için çalışmaya başlayabilir. Yöneticiler ellerine bıçakları alıp vücuttaki fazla yağları kesmeye başlar. Peki ama sorulması gereken bir soru var. Bu kesim işi ne zamana kadar devam edecek? Kesilen yağları ve adaleleri kim, birbirinden nasıl ayırt edecek?
Yatırım getirisinin artırılması için yöneticinin iki seçeneği bulunur. Birincisi ve en önemlisi “pay”ın artırılmasıdır. Bunun için vizyona, ufku görebilmeye, müşteri ihtiyaçlarını sezebilmeye, fırsatların nerede yattığına dair açık bir görüşe sahip olunmalıdır. Ama firmanın yatırım getirisi artırılmasına dair bir baskı geldiğinde firma yöneticileri “pay”a bakmamakta, çünkü kendilerinde bu cesareti ve yeteneği ve zihinsel özellikleri görememektedirler. Bunun için ikinci seçenek olan “payda”ya yönelinir.
Bunlara kısaca ‘payda yöneticileri’ diyebiliriz. Payda yöneticileri hemen ilk akıllarına geleni uygulamaya koyulurlar. Bunun için ellerinde bir liste ve kalem olması yeterlidir. Üzeri çizilen yatırımlar hemen elden çıkarılırken, Ar-Ge yatırımları kısılmakta ve en önemlisi de çalışanlar işlerinden edilmektedir. Peki bu çözüm mü? Kesinlikle hayır. Bir firmanın çok sayıda kişiyi bir anda çıkarması bir süreliğine ona başarı sağlayabilir, ama bu işçi çıkarılması kaybedilen ve kaybedilecek pazar payından çalmaktadır. Yeniden yapılanmanın sosyal maliyeti sanıldığından daha büyüktür. Bir firma bunların bir kısmından kendini kurtarabilir ama toplum bunu kaldıramaz. Küçülmenin ya da yeniden yapılanmanın kaçınılmaz sonuçlarından biri de çalışanların moralinin bozulmasıdır. Çalışanlar sıranın ne zaman kendilerine geleceğini düşünüp durur ve bu kaçınılmaz olarak verimliliği düşürür. Üst yönetimin firmanın en değerli varlığı çalışanlardır türünden sözleri hiç inandırıcı olmamakta ve çalışanlar her hangi bir krizde hemen kendilerinin gözden çıkarılacaklarını bilmektedirler. Toplumsal olarak da yıkıcı etkiler ortaya çıkar. Bir firma bulunduğu toplumun bir parçasıdır ve kendisini ondan soyutlayamaz.

Yeniden Yapılanmada İzlenmesi Gereken Yol

• İşin planlama safhasından önce idealler ve hedefler, bir başka anlatımla da şirket misyon ve vizyonu açıkça ortaya konmalıdır. Vizyonu ortaya koyarken de dikkatli olmak gerekiyor. Vizyon ortaya koymak bir bakıma at gözlükleri takmak ve çevredeki fırsatların kaçabileceğini de unutmamak gerekir.
• Neden yeniden yapılanmaya ihtiyaç duyulduğuna dair ana hedef belirlenmeli ve bu hedef asla terk edilmemeli. Ama unutulmamalı ki değişen koşullardan dolayı hedeflerin de değişebilir.
• Planın kapsamı ve değişimin sahası tespit edilmeli ve bunun dışına çıkılmamalı.
• Yapılacak değişimin mutlaka bir zaman sınırlaması olmalı. Yeniden yapılanma için minimum zaman birimi 3 yıldır. Bu zamandan önce de kesin iyileşme beklenmemeli.
• Yeniden yapılanmanın tek bir lideri olmalı. Bu kişiye yetki ve sorumluluk verilmeli, çalışmaları o yürütmeli, onayları o yapmalı, uygulamaya koymalı ve denetlemeli.
• İşin büyüklüğüne göre liderin altında bir ekip oluşturulmalı. Bu ekiptekiler birbirlerine saygılı, gerektiğinde motive eden, tüm fikirleri sonuna kadar dinleyip birlikte değerlendirebilmeli.
• Yeniden yapılanma ekibi tüm firmaca desteklenmeli, aldıkları kararlar uygulamaya konulmalı ve kendilerine tüm imkânlar sunulmalı.
• Bu eylemde yaratıcılığa önem verilmeli, yeni fikirlere açık olunmalı.
• Yeniden yapılanma çarpıcı olmalı, köklü, göze çarpan ve hissedilen değişimler içermeli.
• Eski duruma göre görünen, hissedilen bir fark yaratılmalı, değişim hemen fark edilmeli, beklenmeyen gerçekleşmeli ve harcanan paraya değmeli.
• Dışardan bakan bir gözün izlenimleri alınmalı, bunun için danışmanlık almaktan çekinilmemeli.
• Ekonomik ve tasarruflu olunmalı ve bir bütçe oluşturulmalı.
• Yeni sistem detaylandırılmalı, yeni iş akışları planlanmalı, herkesin anlayabileceği dille yazılmalı.
• Firma felsefesi çerçevesinde, davranış ve karar modelleri oluşturulmalı.